Her Liderin Yönetmesi Gereken 7 Çelişki

378

Son yıllarda yayınlanan makaleler eski usul komuta ve kontrol liderliğinin modasının geçtiğini ve yeni bir liderlik türünün moda olduğunu savundu. İnsanlara ne yapmaları gerektiğini söylemek yerine, liderler onlara açık uçlu sorular sormalılar. Planlara tamamen bağlı kalmak yerine yeni bilgi geldikçe hedeflerini değiştirmeliler. Bir lider içgüdüsel çalışmak yerine karar verirken verilere güvenmelidir. Ve bunun gibi şeyler.

Bu eski usul liderliğe geleneksel, yenisine de gelişen diyelim. İşin zor tarafı şu: Şu anki ortamda, birçok yöneticinin başarıya ulaşmak için iki liderlik türünde de iyi olması gerekiyor. Yani, otoriteye dayanan her lider sorunlarla karşılaşacaktır; iş, teknoloji ve iş gücü beklentileri o kadar hızlı değişiyor ki bu yaklaşım sürdürülebilir olmuyor. Fakat aynı zamanda, mükemmellik için çabalamayan, sadece dinleyen, paylaşan ama gücü asla elinde tutmayan liderler de etkili olma konusunda sorun yaşayacak.

Dünya çapında yüzlerce liderin katıldığı anketler ve görüşmelerle, geleneksel ve gelişen liderlik yaklaşımları arasındaki yedi temel fikir ayrılığını ortaya çıkardık. Bu fikir ayrılığından kaynaklı çelişkiler, liderler hangi yeterliliklerin, becerilerin ve davranışların uygulanacağından genellikle emin olmadıklarından büyük bir stres yaratıyor. Bu makalede, çelişkileri tanımlıyor, bu çelişkileri göz ardı etmenin tehlikelerini ana hatlarıyla belirtiyor ve iki yaklaşımı dengelemek için başa çıkma stratejileri öneriyoruz.

Çelişki 1: Uzman – Öğrenen

Geleneksel olarak, liderler kariyerlerini bir tür uzmanlık geliştirerek ve kurumsal basamakları çıktıkça giderek artan yeterlilik seviyeleri göstererek oluşturdular. Kuruluşlar, liderlerin karşılaşılan zorluklara üstün bir içgörü getireceklerini varsaydılar. Gelişen yaklaşımda, liderler uzmanlıklarının sınırlı olduğunu (bazı durumlarda ise eskimiş) kabul etmeli ve diğerlerinden öğrenmeye açık olmalıdır. Bu, özellikle dijital bilgi söz konusu olduğunda doğrudur, çünkü dijital dönüşümlere liderlik etmekle görevlenen liderlerin çoğu kendi dijital dönüşümünü tamamlamış değildir. Eğer bu çelişki akıllıca yönetilmezse, liderler kötü ve uygun olmayan kararlar alma riskiyle karşı karşıya kalır.

Tim Westergren, radyo yayın platformu Pandora’nın kurucu ortağı, ikisini harmanlamayı başardı. Başarısının anahtarının, endüstri hakkındaki derin bilgisini yeni trendler ve teknolojiler hakkında diğerlerinden öğrenmeye açık olmak ile birleştirmek olduğuna inanıyor.

Westergren, Pandora’dan önce Pandora Media adı altında yirmi yıl boyunca müzik yapımcısı ve besteci olarak çalıştı ve bu da tamamıyla müzik keşfi ile ilgiliydi – bu da Pandora’nın başarılarından biri olan “müzik genomu” algoritmasının oluşmasında yardımcı oldu. Fakat daha sonra şirket ücretsiz ve premium servis sunan iş modeline geçtiği zaman, Westergen yeni bir alandaydı ve büyük ölçüde çalışanlardan ve müşterilerden gelen fikir ve bilgilere güvenmek zorunda kaldı.

Çelişki 2: Sabit Uyum Sağlayan

Geleneksel liderlik yaklaşımı, karar verme kanaatine ve tutarlılığa değer verir; iyi liderler “kendi bildiğini okurlar”. Bunun aksine, gelişen yaklaşım, hızla değişen ortamlarda, kararların genellikle tersine çevrilmesi ya da uyarlanması gerektiğini söyler ve yeni bilgiler ışığında rota değişikliğinin bir zayıflık değil, güç olduğunu kabul eder. Bu çelişki akıllıca yönetilmezse, liderler ya çok katı ya da çok gevşek görünme riskiyle karşı karşıya kalırlar.

Jim Whitehurst, açık kaynak yazılım şirketi Red Hat’in CEO’su, kariyerinin başında şirketin politikasına ters düşen açık kaynaklı olmayan bir ürünü piyasaya sürmeye karar verdi. Tabii ki ürün başarısız oldu. Neyse ki, ekibi için güvenli ve sağlam bir temel sağlamasıyla tanınıyordu. Sonuç olarak, hatasını açıkça kabul ettiği zaman çalışanları ve meslektaşları bu hatayı geride bırakmaya razıydılar.

Çelişki 3: Taktikçi Vizyoner

Geleneksel liderlik yaklaşımı, eylemlerde netlik ve iyi tanımlanmış planlar gerektirir. Gelişen yaklaşım ise, liderlerin oraya nasıl gidecekleri konusunda somut bir yol haritasına gerek olmaksızın ulaşmak istedikleri yer için net bir vizyona ihtiyaç duyduğunu öne sürer. Eğer bu çelişki akıllıca yönetilmezse, liderler ekip üyelerine “kutup yıldızı” sağlamama riskiyle karşı karşıya kalırlar. Diğer yandan, gerçekliğe dayanmazlarsa, gerçekçi olmayan ve elle tutulmaz hedeflere hizmet edebilirler.

Van Narasimhan, Novartis AG’nin CEO’su, tahminsel analitiğin ve yapay zekanın sağlık sektöründe devrim yaratacağına inanıyor. Bu nedenle, yapay zekaya önemli ölçüde yatırım yaptı ve organizasyonun farklı bölümlerini teknolojiyi uygulamak için kendi yöntemlerini bulmaya çağırdı.

Çoğu ekip bu girişimi memnuniyetle karşıladı ancak Narasimhan, yapay zekayı günlük işleriyle birleştirme konusunda sıklıkla zorlandıklarını fark etti. Bu nedenle, ilaç devinin sonuçlara ulaşması için “daha büyük, daha cesur hareketlerin” sağlanması için gereken günlük süreçlere dikkat etti. Somut bir ilk hedef olarak, tahminsel analitiği ve yapay zekayı şirketin operasyonel merkezine koydu ve dünya çapında yapılan 500 klinik araştırmanın gerçek zamanlı görüntülenmesini sağlayan ve üretim ve ruhsatlandırma birimi gibi diğer alanlara da genişletilebilen bir araç piyasaya sürdü.

Çelişki 4: Söyleyen Dinleyen

Geleneksel liderlik yaklaşımda, liderler diğerlerine neyi nasıl yapmaları gerektiğini söylemelidir. Gelişen yaklaşım, karar vermeden önce diğerlerini dikkatlice dinlemeye değer verir. Bu çelişki akıllıca yönetilmezse, liderler etraflarını saran ekip üyelerinin sahip olduğu önemli bilgileri kaçırma riskiyle karşı karşıya kalırlar. Aksine, eğer bir lider kendi fikrini söylemekten çekinirse, kendi değerli bilgilerini uygulama şansını kaçırır.

Angela Ahrendts, Burberry’nin eski CEO’su, görevine net bir görüşle başlamıştı: moda markasının gelişmek için Y kuşağı müşterisine hitap etmesi gerekiyordu. Ancak belirli operasyonel kararlar söz konusu olduğunda, çeşitli insanlardan fikir ve görüşler alarak görev yaptığı sürede Burberry’nin işletme karını iki katına çıkardı.

Çelişki 5: Gücü Tutan Gücü Paylaşan

Geleneksel liderlik yaklaşımı liderlerin üstten yönetmesi, karar vermesi ve bağımsız olarak harekete geçmesi gerektiğini ileri sürüyor. Aksine, gelişen yaklaşım diğerlerini amaçlarına ulaşmak için güçlendirmeyi önemser. Bu çelişki iyi yönetilmezse, liderler gelecek vaat eden yetenekleri uzaklaştırmak ve yalnız bırakmak riskiyle karşı karşıya kalırlar. Bundan farklı olarak, gücü çok geniş bir şekilde paylaşarak kendi otoritelerini sarsabilirler.

Gucci’nin CEO’su Mario Bizzarri, Gucci’nin kreatif direktörü Alessandro Michele’e yalnızca en iyi yaptığı şey olan tasarıma odaklanma imkânı verirken kendisi de işin finansal kısmını yöneterek kendisine verilen gücü elinde tuttu.

Çelişki 6: Sezgici Analist

Geleneksel yaklaşım, liderlerin sezgisel kararlar vermek için bir “uzman içgüdüsü” oluşturduklarını ileri sürer. Buna karşın, gelişen yaklaşım liderlerin kararlarını büyük ölçüde verilere dayanarak vermesi gerektiğini söyler. Bu çelişki düzgün yönetilmezse, liderler modası geçmiş ve yanlı sezgilere dayanan karar verme riskiyle karşı karşıya kalırlar. Ya da öte yandan, geçmiş deneyimlerinden bilgi sağlayan içlerindeki pusulaları görmezden gelme riskiyle karşı karşıya kalırlar.

Barbara Coppola, IKEA’nın CDO’su, bölgelere mevcut pazarlarına uymak için yenilikler yapma imkânı tanıyarak veriye dayanan kararlar verme ve küresel veri standardizasyonunun önemini savunuyor. Çünkü veri ve belirli ölçümler bölgeler arasında standardize edildiğinden dolayı bütün diğer bölgelerle ve küresel olarak kolayca kıyaslanabilir. Kıyaslama standardizasyon taktiği, hangi bölgesel inovasyonların deneyerek genişletilebileceği ya da küresel olarak geliştirilebileceği konusunda sezgisel önsezilerin genel bir resmini sunar.

Çelişki 7: Mükemmeliyetçi Hızlandırıcı

Geleneksel yaklaşım, liderlerin mükemmel bir şekilde tamamlanmış bir ürün sunmak için gereken vakti ayırmaları gerektiğini öne sürer. Gelişen yaklaşımda, liderler bir şeyi hızlı yapmanın ve hızlı başarısız olmanın çoğunlukla onu mükemmel yapmaktan daha önemli olduğunu kabul etmelidir. Bu çelişki akıllıca yönetilmezse, liderler mükemmel olmama korkusundan dolayı önemli girişimlerin ya da talimatların geciktirilmesi riskiyle karşı karşıya kalırlar. Aksi bir durumda, girişimleri yeterince düşünmeden ve test etmeden ileri sürmek utanç verici sonuçlara yol açabilir.

Charlotte Lindsey-Curtet, Uluslararası Kızılhaç’ta dijital dönüşüm ve veri direktörü, mültecilerin kimliklerini korumak için kusursuz bir privacy-by-design yaklaşımını sürdürmeye çalışıyor. Bununla beraber, aileleri bir araya getirmede hız önemli bir faktör olduğundan dolayı, mülteci aileleri biyometri gibi yeni teknolojiler aracılığıyla bir araya getirmenin yollarını araştırıyor.

Yöneticiler bu fikir ayrılıklarının ortasını bulmak için ne yapabilir?

Liderler, bir yaklaşıma diğerinden daha fazla önem vererek değil, bağlama göre ikisi arasında hareket edebilmeyi sağlayacak şekilde ikisini de kullanarak etkinliklerini geliştirirler. Bu düzeyde bilişsel ve davranışsal çok yönlü beceriye ulaşmanın zorluğu küçümsenmemelidir – fakat odaklanılmış çabalar ile başarılamayacak bir şey yoktur.

Öz farkındalık. Kişinin kendi mizacını ve eğilimlerini anlaması önemli bir ilk adımdır. Konfor bölgeniz neresi? Olağan tutumunuz nedir? Dijital dünyada, liderler gerçek zamanlı geri bildirim uygulamalarından ya da topluluk üyelerinin yorum yaptığı ve değerlendirmeler sunduğu çevrimiçi forumlardan kendileri hakkında fikir sahibi olabilirler.

Öğren, uyarla, uygula. Liderler kendi eğilimlerini bildikleri zaman iyi yönetemedikleri çelişkilerin üzerine gitmek için bir mikro-davranış portföyü geliştirmek için çalışabilirler. Bu süreç eğitim ile geliştirilebilir. Bu eğitim bir insanla ya da Jolt.ai gibi bir eğitmen botu ile de sağlanabilir.

Bağlamsal farkındalık. Daha etkili bir lider olmak, sadece kişinin mevcut liderlik yaklaşımını yeni davranışları da içerecek şekilde genişletmek değildir, aynı zamanda da fikir ayrılığının bir tarafına ne zaman daha fazla odaklanması gerektiğini bilmektir. Bunun için hem bağlamsal farkındalık hem de duygusal zekâ gereklidir – direkt liderden veya çevredeki sosyal çevreden kaynaklanan. Tersine mentorluk gibi programlar aracılığıyla liderler, bir yaklaşımı diğerine tercih etmenin ne zaman uygun olacağı konusunda işgücünde bulunan çeşitlilikten tavsiye alabilirler.

Yazan: Jennifer Jordan, Michael Wade & Elizabeth A. Teracino
Çeviren: Zeynep Şevval Bayraktar
Kaynak

Cevap bırakın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak.