Sıradaki Büyük Değişim Hibrit Çalışma – Peki Hazır Mıyız?

225

Geçtiğimiz yılki uzaktan çalışmaya ani geçiş kadar büyük bir değişimin eşiğindeyiz: hibrit çalışmaya geçiş – bazı çalışanların iş yerine döndüğü, bazılarının ise evden çalışmaya devam ettiği karma bir model. Bunu Microsoft’ta yaşıyoruz ve bugün dünya çapında 160.000’den fazla çalışanımızla kendi hibrit çalışma stratejimizi nasıl geliştirdiğimizi paylaştık.

Hepimiz zamanla öğreniyoruz fakat iki şeyi kesin olarak biliyoruz: esnek çalışma kalıcı ve yeteneğin doğası temelden değişti. Uzaktan çalışma, bazıları için yeni iş fırsatları yarattı, ailelerine daha fazla zaman ayırmalarını sağladı ve işe gidip gitmeyeceğine veya ne zaman gideceğine dair seçenekler sundu. Ancak ileride bekleyen zorluklar da var. Takımlar bu yıl birbirinden uzaklaştı ve dijital tükenme gerçek ve sürdürülemez bir tehdit oldu.

Dünya çapındaki çalışanların yüzde kırkından fazlası bu yıl işverenlerini bırakmayı düşündüğü için çeşitli yetenekleri çekmek ve elde tutmak için hibrit çalışmaya yönelik bir bakış açısı kritik olacaktır. Kuruluşlara geçiş süreçlerinde yardımcı olmak için 2021 Work Trend Index (İş Trendi Endeksi), 31 ülkede 30.000’den fazla kişinin katıldığı bir araştırmadan elde edilen bulguları ve Microsoft 365 ve LinkedIn’deki trilyonlarca üretkenlik ve iş gücü sinyalinin analizini özetlemektedir. Ayrıca, onlarca yıldır iş yerinde iş birliği, sosyal sermaye ve mekan tasarımı üzerinde çalışmış uzmanların bakış açılarını da içeriyor.

2020 yılının çalışma şeklimizde nasıl kalıcı değişiklikler yarattığını ve hibrit bir çalışma dünyasının geleceğini şekillendirecek yedi trendi keşfetmek için okumaya devam edin.

1. Esnek çalışma kalıcılaştı

Çalışanlar her iki dünyanın da en iyisini istiyor: Çalışanların yüzde 70’inden fazlası esnek uzaktan çalışma seçeneklerinin devam etmesini isterken, yüzde 65’ten fazlası ekipleriyle daha fazla yüz yüze zaman geçirmek istiyor. Hazırlanmak için, işle ilgili karar mercilerinin yüzde 66’sı hibrit çalışma ortamlarına daha iyi uyum sağlamak için fiziksel alanları yeniden tasarlamayı düşünüyor. Veriler açık: aşırı esneklik ve hibrit çalışma, pandemi sonrası iş yerini belirleyecek.

“Geçtiğimiz yıl boyunca hiçbir alanda çalışma şeklimizden daha hızlı bir değişim gerçekleşmedi. Çalışan beklentileri değişiyor bu yüzden de üretkenliği çok daha geniş bir şekilde tanımlamamız gerekecek – sahada çalışanları ve beyaz yakalılar, yeni mezunlar ve şu andaki iş gücü de dahil olmak üzere her çalışanın kariyer gelişimini sağlamak için iş birliği, öğrenme ve refahı kapsayan bir şekilde. Tüm bunların, insanların ne zaman, nerede ve nasıl çalıştığı konusunda esneklikle yapılması gerekiyor.”

Satya Nadella, Microsoft’ta CEO

Bununla birlikte, liderlerin nereye yatırım yapacaklarına zar zor odaklandıklarını belirtmek de aynı derecede önemli. Bir yıl evden çalıştıktan sonra bile, çalışanların yüzde 42’si evde temel ofis gereçlerinden yoksun olduğunu ve her 10 kişiden biri işini yapmak için yeterli internet bağlantısına sahip olmadığını söylüyor. Ve yüzde 46’dan fazlası, işverenlerinin uzaktan çalışma masraflarında kendilerine yardımcı olmadığını söylüyor.

Geçen yılki uzaktan çalışmaya geçiş, çalışanların dahil olma duygularını artırdı çünkü herkes aynı sanal alandaydı. Hibrit geçiş bu kalıbı kıracak ve çalışanlara bulundukları yerden eşit şekilde katkıda bulunmaları için ihtiyaç duydukları araçların yanı sıra istedikleri zaman ve yerde çalışma esnekliğinin de verilmesini sağlamak yeni ve önemli bir hedef olacak.

Hibrit çalışma kaçınılmazdır

İş dünyası liderleri, çalışanların istediklerini karşılamak için büyük güncellemelerin eşiğinde: her iki dünyanın da en iyisi.

Sixty-six percent of business leaders are likely to redesign their offices in the next 6 months while 73 percent of workers want the option to stay remote and 67 percent want more in-person collaboration.
  • Liderlerin yüzde 66’sı şirketlerinin hibrit çalışma için ofislerini yeniden tasarlamayı düşündüğünü söylüyor.
  • Çalışanların yüzde 73’ü esnek uzaktan çalışma seçeneklerinin devam etmesini istiyor.
  • Çalışanların yüzde 67’si ekipleriyle daha fazla yüz yüze zaman geçirmek istiyor.

2. Liderler çalışanlarla iletişim halinde değil ve bir uyarı alarmına ihtiyaç duyuyorlar

Birçok iş lideri, çalışanlarından çok daha iyi durumda. Liderlerin yüzde 61’i şu anda “başarılı” olduklarını söylüyor – karar verme yetkisi olmayanlara göre yüzde 23 daha fazla. Ayrıca meslektaşları (%11 daha fazla) ve liderlik (%19 daha fazla) ile daha güçlü ilişkiler kurduklarını, daha yüksek gelir elde ettiklerini (%17 daha fazla) ve kendilerine ayrılan tatil günlerinin tamamını veya daha fazlasını (%12 daha fazla) aldıklarını bildiriyorlar.

“Ofisteki bu hazırlıksız karşılaşmalar liderlerin dürüstlüğünü korumasına yardımcı oluyor. Uzaktan çalışmayla çalışanlara “Hey, nasılsın?” diye sorma ve sonra yanıttan önemli ipuçlarını toplama şansları azalıyor. Ancak veriler net: çalışanlarımız zorlanıyor. Ve onlara yardım etmenin yeni yollarını bulmalıyız. “

Jared Spataro, Microsoft 365’te CVP

Ankete katılan iş liderlerinin çoğu Y kuşağı veya X Kuşağı, erkek, beyaz yakalı ve kariyerlerinde daha uzun zaman geçirmiş insanlardı. Tam tersi, Z kuşağı, kadınlar, sahada çalışanlar ve kariyerlerinde yeni olanlar geçen yıl zorlandıklarını en çok söyleyenlerdi. Ve işçiler bağlantı kopukluğu hissediyor. Küresel işgücünün yüzde 37’si, böyle bir zamanda şirketlerinin kendilerinden çok fazla şey istediğini söylüyor.

İş liderleri, çalışanlarından daha iyi durumda

Çalışmamızdaki liderlerin çoğu, en çok zorluk çekenlerin neredeyse tam tersi, yerleşik kariyere sahip erkek bilgi çalışanlarıydı.

Data shows 61 percent of BDMs are thriving while more than half of Married people, Working Moms, Gen Z, Frontline Workers, New Employees, and Single report surviving or struggling. 

3. Yüksek verimlilik, tükenmiş bir iş gücünü maskeliyor

Üretkenlik, geçtiğimiz yıl birçok çalışan için aynı kaldı veya yükseldi, ancak insani bir düzeyde. Küresel ankete yanıt veren her beş kişiden biri, işverenlerinin iş-yaşam dengesini önemsemediğini söylüyor. Yüzde 54’ü fazla çalıştığını hissediyor. Yüzde 39’u bitkin hissediyor. Ve Microsoft 365’ten trilyonlarca üretkenlik sinyali çalışanların hissettiği dijital tükenme miktarını kesin olarak ölçüyor. Çalışanların günlerinin dijital yoğunluğu, geçen yıldan bu yana düzenli olarak sıklaşan ortalama toplantı ve sohbet sayısı ile önemli ölçüde arttı. Özellikle, Microsoft 365’teki Şubat 2020 ile Şubat 2021 arasındaki iş birliği eğilimlerini karşılaştırdığımızda:

• Microsoft Teams toplantılarında harcanan zaman dünya genelinde iki katından fazla (2,5 kat) arttı ve Aralık’taki tatil dönemine ek olarak artmaya devam ediyor.

• Ortalama toplantı süresi 10 dakika daha uzadı ve 35’ten 45 dakikaya çıktı.

• Ortalama bir Teams kullanıcısı, hafta başına yüzde 45 daha fazla mesaj gönderiyor ve kişi başına yüzde 42 daha fazla saat mesajlaşıyor, haftalık mesajlaşma sayısı hala artıyor.

• Şubat ayında ticari müşterilere ve eğitim müşterilerine gönderilen e-posta sayısı geçen yılın aynı ayına göre 40,6 milyar arttı.

• Dokümanlar üzerinde çalışan insan sayısında da yüzde 66’lık bir artış gördük.

Bu iletişim yoğunluğu ayarlanmamış ve çoğu zaman planlanmamış olup, görüşmelerin ve toplantıların yüzde 62’si planlanmamış veya özel olarak yürütülmüştür. Ve çalışanlar bu sürece ayak uydurma konusunda baskı hissediyorlar. Toplantı ve mesajların aşırı yoğunlaşmasına rağmen, insanların yüzde 50’si Teams sohbetlerine beş dakika veya daha kısa sürede yanıt veriyor, bu da yıldan yıla değişmeyen bir yanıt süresi. Bu, günümüzün iş yoğunluğunu ve bu süre zarfında çalışanlardan beklenenlerin önemli ölçüde arttığını kanıtlıyor.

Dijital tükenme gerçek ve artıyor

Bir yıl sonra bile, her hafta kişi başına toplantılarda harcanan süre ve gönderilen mesaj sayısı artmaya devam ediyor.

4. Z Kuşağı risk altında ve yeniden enerjik hale getirilmeleri gerekecek

Gözden kaçan bir kitle de şu anda zorlanıyor gibi görünüyor: Z kuşağı. Bu kuşağın – 18 ile 25 yaşları arasındakiler – yüzde altmışı, şu anda sadece hayatta kaldıklarını ya da mücadele ettiklerini söylüyor.

“Kariyerinin erken dönemlerindeki biri olarak network kurmak, tamamen uzaktan çalışmaya geçişten beri çok daha ürkütücü bir hal aldı – özellikle de pandemi sırasında tamamen farklı bir ekibe geçtikten sonra. Koridordaki sohbetler, şans eseri karşılaşmalar ve kahve içerken yapılan küçük sohbetler olmadan, yakın ekibimle bile bağlantılı hissetmek zor, şirket içinde anlamlı bağlantılar çok daha azaldı.”

Hannah McConnaughey, Microsoft Ürün Pazarlama Müdürü

Bu nesil genelde bekar ve kariyerlerinin başındalar, bu da onların izolasyonun etkilerini hissetme, iş yerinde motivasyonla mücadele etme veya evde uygun çalışma alanları yaratmak için finansal araçlardan yoksun olma olasılıklarını artırmaktadır. Ankete katılanlar, daha büyük nesillere kıyasla, iş ile yaşamı dengelemede daha çok zorlandıklarını (%8 daha fazla) ve tipik bir iş gününün ardından yorgun hissetme olasılıklarının daha yüksek olduğunu (%8 daha fazla) söylediler. Z kuşağı ayrıca, işe bağlı veya heyecanlı hissetme, toplantılar sırasında bir şeyler söyleme ve ortaya yeni fikirler getirme konusunda zorluklar yaşadığını bildirdi.

Yeni nesiller yeni bakış açıları sunar ve mevcut duruma meydan okur. Onların katkıları kritik ve işlerine bu kadar yaygın bir temelde tamamen uzak bir ortamda başlayan ilk nesil olarak, ileriye doğru ilerleyen işe yönelik beklentileri ve tutumları onların deneyimleri belirleyecek. Z kuşağının bir amaç ve mutluluk duygusu hissetmesini sağlamak, hibrite geçişte acil bir zorunluluktur.

Z kuşağı, diğer nesillerden daha fazla zorlanıyor

Geçen yıl, Z Kuşağı için ortaya yeni fikirler atmaktan işe bağlanıp heyecan duymaya kadar birçok yönden daha zorlu geçti.

Gen Z is struggling more across various aspects of work, like sharing new ideas, getting a word in during meetings and feeling excited about work, compared to Gen Z, Millennials, Gen X, and Boomers with Gen Z
  • Yeşil: Ortaya yeni fikirler atabilmede zorlanma
  • Sarı: Konferans konuşmalarında/toplantılarda söz almakta zorlanma
  • Mor: İşe bağlı ve heyecanlı hissetmekte zorlanma

5. Daralan networkler inovasyonu tehlikeye atıyor

İnsanların kişisel yaşamlarında hissettiği salgın kaynaklı izolasyon iş hayatında da oluyor. Milyarlarca Outlook e-postası ve Microsoft Teams toplantıları arasındaki anonim iş birliği trendleri net bir trendi ortaya koyuyor: uzaktan çalışmaya geçiş networklerimizi daralttı. Pandeminin başlangıcında, analizimiz, uzak ağımızla etkileşimlerin azalırken, iş yerindeki yakın ağımızla etkileşimlerin arttığını gösteriyor. Bu, eve kapanmaya başlarken, destek için yakın ekiplerimize sarıldığımızı ve daha geniş networkümüzün gözden düşmesine izin verdiğimizi gösteriyor.

Basitçe ifade etmek gerekirse, şirketler salgın öncesinden daha izole haldeler. Yakın networklerimizle etkileşimler salgın öncesinde olduğundan daha sık olsa da trend bu yakın ekip etkileşimlerinin bile zamanla azalmaya başladığını gösteriyor.

Ekipler dijital çalışma dünyasında daha izole

Microsoft Teams ve Outlook’taki iş birliği trendleri, yakın ekibimizle veya yakın networkümüzle olan etkileşimlerin uzaktan çalışmaya geçişle güçlendiğini gösteriyor. Ancak, bu ekibin veya uzak networklerin dışındaki etkileşimlerimiz azaldı.

Close networks increased and then dropped off from February 2020 through January 2021. The strength of distant networks during this period declined.


Microsoft Teams ve Outlook’taki toplam 122 milyar e-posta etkileşiminin ve 2,3 milyar toplantı etkileşiminin dünya çapında endüstriler ve ülkelerdeki analizi.
  • Yeşil: Yakın network – sürekli görüşen ekibin birbirine bağlı üyeleri
  • Mavi: Uzak network – uzak ilişkiler ve sık olmayan görüşmeler

Bağlantıları kaybettiğinizde yenilik yapmayı bırakırsınız. Yeni fikirlerin devreye girmesi ve beyin fırtınası yapmak daha zor hale gelir.”

Dr. Nancy Baym, Microsoft Kıdemli Baş Araştırmacı

Neyse ki, analizimiz hibrit çalışmanın iş yerinde networklerimizi canlandırmaya yardımcı olabileceğini gösteriyor. Örneğin, Yeni Zelanda’ya baktığımızda, uzak networkümüzle olan iletişim eksikliğiyle ölçülen ekip izolasyonunun, eve kapanmalar olduğunda ani artışlar gösterdiğini görebiliriz. Eve kapanmalar azaldığında, uzak networkümüzle iletişimin arttığını görüyoruz. Bu eğilimi Güney Kore de dahil olmak üzere diğer ülkelerde de gördük.

Yeni Zelanda’da, azaltılan karantina kısıtlamaları iş yeri networklerini iyileştirdi

Yeni Zelanda’daki iş birliği trendleri, hibrit çalışmanın geleceğine dair umutlu bir bakış açısını gözler önüne seriyor. Karantina kısıtlamaları hafifledikçe, takım izolasyonu iyileşiyor.

Team isolation increased at the start of the boarders closing in New Zealand. With greater restrictions comes greater team isolation, and team isolation lessens when restrictions lift.
Yeni Zelanda’daki Microsoft Teams toplantıları ve Outlook e-postaları genelinde e-posta ve toplantı etkileşimlerini baz alan takım izolasyonu grafiği

Şirketler, yüz yüze ve uzaktan çalışan ekiplerin karışımını dengelediğinde, uzaktan çalışmanın daha izole ekipler oluşturduğunu hatırlamak önemli olacaktır. Liderler, on yıllardır işyerinde gelişimi yönlendiren sosyal sermayeyi, ekipler arası iş birliğini ve spontane fikir paylaşımını teşvik etmenin yollarını aramalıdır.

6. Özgünlük, üretkenliği ve refahı teşvik edecek

Ön saflardaki insanlar eşi benzeri görülmemiş stresi aştıkça, çocuk bakımını ve evde eğitimi sağladıkça, oturma odalarında çalıştıkça, havlayan köpeklerini susturdukça ve meraklı kedileri uzaklaştırdıkça bir şey değişti: iş daha insani hale geldi.

Beşte biri meslektaşlarının evcil hayvanları veya aileleri ile sanal olarak tanışmış durumda ve bu yılı atlatmak için birbirimize bağlandığımızdan dolayı altı kişiden biri (yüzde 17) bu yıl bir meslektaşıyla ağladı. Bu sayı, eğitim (yüzde 20), seyahat ve turizm (yüzde 21) ve sağlık (yüzde 23) gibi bu dönemde en çok etkilenen sektörlerde olanlar için daha da yüksekti.

Pandemiden önce, insanları “tüm benliklerini işe katmaya” teşvik ediyorduk ancak bunu yapmaları için onlara güç vermek gerçekten zordu. Bu zamanın ortak hassasiyeti şirket kültürüne gerçek güvenilirliği getirme ve işi daha iyiye dönüştürme konusunda bize büyük bir fırsat verdi.

Jared Spataro, Microsoft 365’te CVP

İş arkadaşlarıyla bu etkileşimler, insanların kendileri olmak için daha rahat hissettikleri bir iş yerinin gelişmesine yardımcı olabilir. Bir yıl öncesine kıyasla, insanların yüzde 39’u çalışırken tam ve gerçek benlikleri olma olasılıklarının daha yüksek olduğunu ve yüzde 31’i ev yaşamları çalışırken ortaya çıktığında utanma veya çekinme olasılıklarının daha düşük olduğunu söylüyor. Ve iş arkadaşlarıyla eskisinden daha yakın etkileşimde bulunan kişiler, yalnızca daha güçlü iş ilişkileri deneyimlemekle kalmadı, aynı zamanda daha üretken olduklarını ve refahlarının arttığını belirtti.

Bununla birlikte, ABD’deki siyahi ve Latin çalışanların ilişki kurma, dahil olma ve otantik benliklerini işe katma konusunda nüfusun çoğuna göre daha büyük zorluklar yaşadıklarını belirtmeleri de önemli. Liderler ve ekip arkadaşları iş yeri etkileşimlerinin, özellikle hibrit ortamlarda tüm gruplar arasında güvenilirliği teşvik etmesini sağlamalıdır.

7. Yetenek, hibrit bir iş dünyasında her yerde

Uzaktan çalışmaya geçişin en belirgin yönlerinden biri, yetenek seçeneklerini genişletmesidir. Pandemi sırasında LinkedIn’deki uzaktan iş ilanları beş kattan fazla arttı ve insanlar fark ediliyor. Anket yaptığımız uzaktan çalışanların yüzde kırk altısı, artık uzaktan çalışabilecekleri için bu yıl yeni bir yere taşınmayı planlıyor. İnsanlar artık kariyerlerini geliştirmek için masalarını, evlerini veya topluluklarını terk etmek zorunda değiller ve bunun yetenek ortamı üzerinde etkileri derin olacak.

Bu değişimin kalıcı olması muhtemel ve fırsata erişimini demokratikleştirmek açısından da iyi. Büyük şehirlerdeki şirketler, büyük bir şehre taşınmak için imkân veya arzuya sahip olmayan, yeterince temsil edilmeyen gruplardakilerle çalışabilir. Daha küçük şehirlerde, şirketler artık eskisinden farklı becerilere sahip olan yeteneklere erişebilecek.

Karin Kimbrough, LinkedIn Baş Ekonomisti

LinkedIn Ekonomik Grafiğinin bir analizi kadınların, Z kuşağının ve yüksek lisans derecesi olmayanların bu işlere başvurma olasılığı en yüksek olan gruplar olduğunu gösteriyor. Ve ABD’de, anketimiz siyahi ve Latin çalışanların uzaktan çalışmayı tercih ettiklerini söyleme olasılıklarının beyaz ve erkeklerden daha yüksek olduğunu ortaya koydu.

Riskli olan ne?

Dünya açıldıkça, daha fazla çalışan bir sonraki hamlesini düşünüyor

Bugün, araştırmamız küresel işgücünün yüzde 41’inin mevcut işverenlerini önümüzdeki yıl içinde bırakmayı düşündüğünü ve yüzde 46’sının büyük bir eksen veya kariyer geçişi yapmayı planladığını gösteriyor.

LinkedIn tarafından alınan bir insan başarı platformu olan Glint tarafından toplanan küresel 2020 verilerine göre, çalışanların yüzde 71’i iki yıl içinde mevcut işverenlerinin yanında olmayı planladıklarını söyledi, bu da bir önceki yılla neredeyse benzer bir rakam (yüzde 69). LinkedIn Yazı İşleri Müdürü George Anders “İş değiştirme niyetini neredeyse ikiye katlıyoruz” diyor. “İnsanlar normalde iki yılda yapmış olabileceklerini bir yıla sıkıştırmaya çalışacaklar.”

Geçtiğimiz yıl insanları üzen değişiklikler yüzünden çalışanlar önceliklerini, ev temellerini ve tüm yaşamlarını yeniden değerlendiriyorlar. Dolayısıyla, daha az ağ oluşturma/kariyer geliştirme fırsatlarıyla olsa da yeni çağrılar, bastırılmış talepler veya pandemideki bir dizi mücadele yüzünden daha fazla insan bir sonraki hareketini düşünüyor.

Şirketlerin işin bir sonraki aşamasına yaklaşma şekli – olumlu yönleri görmek ve bu geçen yılın zorluklarından yeni şeyler öğrenmek – kimin kaldığını, kimin gittiğini ve nihayetinde şirketinize kimin katılacağını etkileyecektir.

Çalışanlar bir dönüm noktasında

Çalışanların %41’i bu yıl mevcut işverenlerinden ayrılmayı düşünüyor ve %46’sı artık uzaktan çalışabilecekleri için taşınma olasılıklarının yüksek olduğunu söylüyor.

Geleceğe giden yol

Birlikte ele alındığında, bu eğilimler artık birlikte çalışmak için geleneksel uzay ve zaman kavramlarına bağlı olmadığımızı göstermektedir. Bunun yerine, uzun süredir devam eden varsayımlarımızı bir kenara bırakıp, zihinsel modelimizi aşırı esnekliği benimsemek için değiştirebiliriz. Ve bu beş stratejiyle, iş liderleri hibrit çalışmaya başarılı bir geçiş için işletim modellerini yeniden şekillendirebilirler.

İnsanları aşırı esnekliğe yönlendirmek için bir plan oluşturun

Her kuruluş politika, fiziksel alan ve teknolojiyi kapsayan bir plana ihtiyacı duyacak. İş kritik soruları yanıtlamakla başlıyor: İnsanlar nasıllar ve neye ihtiyaçları var? Kim uzaktan çalışabilecek ve kimlerin ofise gelmesi gerekecek? Ne sıklıkta? İnsanları aşırı esnekliğe yönlendirecek bir plan oluşturmak için bu soruların yanıtlarını kodlayın, ardından denemeler yapıp öğrenirken çalışanlara rehberlik edin.

Fiziksel ve dijital dünyalar arasında köprü kurmak için uzay ve teknolojiye yatırım yapın

Ofis alanı artık ofisle sınırlı değil. Liderler ister evden, ister üretim katında, ister ofiste, ister hareket halindeyken olsun, tüm çalışanlara katkıda bulunmaları gereken araçları nasıl sağlayacaklarını düşünmelidir. Fiziksel ofis alanı, çalışanları işe gidip gelmeye ikna edecek kadar zorlayıcı olmalı ve iş birliği ve odak alanlarının bir kombinasyonunu içermelidir. Tüm seslerin duyulmasını sağlamak için toplantı odalarının ve ekip kültürünün gelişmesi gerekecektir.

Dijital yorgunlukla en tepeden mücadele

Daha iyi bir iş geleceği yaratmaya çalışırken dijital tükenmişliği ele almak her yerdeki liderler için bir öncelik olmalıdır. Kolay olmayacak ancak çalışanların iş yüklerini nasıl azaltacağınızı, senkronize ve asenkronize iş birliği dengesini nasıl benimseyeceğinizi düşünün ve molaların teşvik edildiği saygı duyulan bir kültür yaratın. 

Sosyal sermaye ve kültürü yeniden inşa etmeye öncelik verin 

Ağlarımızı genişletmek ve sosyal sermaye oluşturmak her çalışma ortamında çaba gerektirir ancak dijital dünyada daha da zordur. Ekipler, ağ oluşturmayı pasif bir çabadan proaktif bir çabaya dönüştürmeli, yöneticileri iş yerinde sosyal sermaye oluşturmaya öncelik vermeye teşvik edip ödüllendirmeli ve sosyal desteğin geliştiği bir kültür yaratmaya çalışmalıdır.

En iyi ve en çeşitli yetenekler için rekabet etmek için çalışan deneyimini yeniden düşünün

Yetenek ortamı değişti ve çalışanların beklentileri de değişti. En iyi liderler, organizasyonlarındaki her grubun benzersiz ihtiyaçlarıyla empati kuracak ve uzaktan çalışmayı en iyi ve en çeşitli yetenekleri çekmek için bir kaldıraç olarak görecektir.

Kaynak
Çeviren: Asya Hanoğlu
Raporun tamamını okumak için tıklayın

Cevap bırakın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak.