İşler Karışıyor:  8 Adımda Hibrit Ekipler

180

Serbest ve tam zamanlı çalışanlar sırt sırta veriyor, işte gelecek! İş hazırlıklarınız başlasın.

Pek çok şirket için yetenek avı bir beis değil de rekabette bir kriz olarak görülüyor. PwC’nin yürüttüğü bir çalışmada iş liderlerinin yüzde 70’ine göre, kurumsal yetenek eksikliği büyümeye ve performansa büyük çelme takıyor. Doğru yeteneklerle bezenmiş bireyler bulmak olsun, ekibi hızlıca büyütüp geliştirmek olsun yahut inişli çıkışlı talepler karşısında esnek yapılı iş gücü kurma arzusu olsun, anlaşıldığı üzere bir kurumun yetenek avını yönetmek hiç böyle zor olmamıştı.

Son zamanlarda çok kez tekrar edildiği üzere, hibrit iş gücü (blended workforce) zamane akımlar arasında en çok methedilenlerden. Hatta öyle ki, gün gelecek serbest ve tam zamanlı çalışanlar daha sıkı fıkı çalışacaklar deniyor.

Bu yetenek harbinde stratejik avantaj iş gücünü başarıyla harmanlayan şirketlerin ellerine geçecektir. Proje yöneticileri, yerde gökte zor bulunacak nitelik ve deneyimle donanmış tam zamanlı çalışan işe almanın aylarca zahmetini çekeceğine ekipleri duruma göre kolayca ayarlayabilirler.

Aranan yardım çift şeritten geliyor. Bir yanda üst düzey nitelikli çalışanlar bir işverene uzun dönem bağlılık kurmadan yeni fırsatların meyvesini toplarken, bir yanda serbest çalışan platformları da onları Hızır gibi yetişecekleri şirketlerle eşleştirmek için büyüyor, çiçek açıyorlar.

Aynı zamanda teknolojik gelişmeler de ekip üyelerinin dünyanın dört bir köşesine demir atmışken bile iş birliği yapmalarını sağlıyor.   İş kültüründe kendi ayakları üzerinde durmaya ve bağımsız çalışmaya kayan bir bora hâkim. Bu da dünyanın en rağbet gören uzmanlarının git gide serbest çalışmaya geçmeleri anlamına geliyor.

Bu alanda iş yöneticilerinden insan kaynakları uzmanlarına, A’dan Z’ye yaptığımız görüşmeler sonucu, sürdürülebilir hibrit iş gücü oluşturmanın 8 esas adımdan geçtiğine ulaştık.

Adım 1: Yarattığınız Harmanlanmış İş Gücünü Açıkça Resmedin

Stratejiniz, yönetici ekibinizin kılı kırk yarmasıyla belirlenmiş olmalıdır. Bizler üç farklı seçenek görüyoruz:

İlaveli. Bu strateji daha çok tam zamanlı kalıcı iş gücüne dayalı, gerektiğinde güvenilir çalışanlarla kurum dışı yardım vakumlamaktan ibaret.

Stratejik. İlaveciler kurum dışı uzmanlığı gönülden geçip de kullanmazlar. Stratejik bakanlarsa sık sık iş gücünün gücüne güç katmak için bu çevik yapıyı kullanırlar.

Dönüşümlü. Bu seçenekte kurum dış bağlantılarını sıkı tutar, hibrit iş gücünü her projeye entegre eder. Harmanlanmış iş gücü vizyonunuzu ayan beyan belirtmeniz gerek fakat kurum içi istişareleriniz olmaksızın çalışması mümkün değil. Şimdiden olabileceklere hazırlanın, soru yağmurları ve çorbaya dönmüş karışık kafalar bekleyin. Hatta işleri elinden alınacakmış gibi düşünen bazı tam zamanlı çalışanlardan direnç bile bekleyin.

Adım 2: Harmanlanmış İş Gücünüz Rekabet Üstünlüğünüz Olsun

Başarının yolu, hibrit iş gücünüzün taktiğe indirgenecek bir şey değil, aksine stratejik bir kabiliyet olduğunu anlamaktan geçer. Kurumunuzun vizyonuyla iç içe geçmiş, onun aynası haline gelmiş, iş yönetiminizin tekeri konumuna yerleşmiş olmalıdır.

Ama rekabet üstünlüğü olarak nasıl mevzilendireceksiniz? Bununla ne başarmak istediğinizi, şu andaki ve gelecekteki kaynak kıtlıklarınızı, bahsettiğimiz üç seçenekten hangisi sizin işinizle en uyumlu çalışacağını belirleyerek başlayabilirsiniz işe.

Harmanlanmış iş gücüne stratejik kabiliyet gözüyle bakan kuruluşlar faydalarını pek çok dalda görüyorlar. Bu kuruluşlar güvenilir yetenek platformlarıyla derin ortaklıklar kurarlar. Kendileri çevik yetenek görünce onun keşif, alıştırma, idare ve ölçüm süreçlerini daha iyi yönetirler. Böylece kurum dışı uzmanları sıcak karşılayan, doğası iş birliğine yatkın bir iş kültürüyle kavrulmuş olur şirketler.

Adım 3: Bakışları Üzerine Toplayan Bir İşveren Markası Oluşturun

Peşlerine pervane olunacak dünyanın ileri gelen finans uzmanları, bilim insanları, yazılım geliştiricileri ve hatta operasyonel yöneticileri bağımsız kariyerlere geçiyor. Bu süreçte ne arzuladıklarını çok net anlamak lazım: İlgi yakalayan bir iş, adil ödeme, kendilerine uygun yerli yerinde şartlar (yerdir, saattir, sunulan teknolojidir), yetenekli iş arkadaşlarıyla çalışma olanağı, uzmanlıklarını sürdürme şansı…

Yalnız şunu da açıklığa kavuşturalım, bahsettiğimiz insanlar geçici işsizler yahut alt tabaka yeteneklere sahip kişiler değil. Piyasanın en iyi serbest çalışan yeteneklerini kıskaca almak istiyorsanız, kuruluşunuzda çalışmaları için heyecanlı hissettirecek bir değer önerisi sunmanız gerekir.

Adım 4: Odağınız Sonuçlar ve Performans Yönetimi Olsun

Başarılı olmak için başarmak istediğiniz şeyi tanımlamalı, genel iş hedeflerinizle aynı raya oturtmalısınız. “Başarı nedir”i belirlediyseniz, nasıl ölçülür bunu da belirlemeniz lazım. Tek başına bireysel performansı ölçmek yetmez, ekipleri ortaklarınızı da ölçüp biçmek lazım. Bunu da dört kıstasta yapabilirsiniz:

-Kurumsal düzeyde, hibrit ekipler ve çevik yeteneklerin ne kadarı tam kapasite kullanılabiliyor?

– Proje düzeyinde, teslim edilen sonuçlar ne kadar iyi?

– Ortaklar düzeyinde, size yetenek sağlayanların durumu ne kadar iyi?

-Bireysel düzeyde, serbest çalışanlarınızın performansı ne kadar iyi?

Fiyatına bakıp almak bugün serbest çalışanıyla, tedarikçisiyle herkesin yaptığı standart bir eylem. Ama işinin ehli, etkili bir hibrit iş gücü kurmak istiyorsanız fiyatına bakıp yetenek seçmeyin, performans ölçmeyin derim. Değerine, üretilene bakın, bunları da maliyetine bölün.

Adım 5: Ortak Ağlarınızı Sıkı Örün

İşlerinizi devrettiğiniz firmalar, müşavirlik ortaklarınız, yetenek sağlayanlar… Hepsi kurumunuzdaki tuğlalardan biridir, hepsi emsalsiz bir değer önerisi yansıtmaktadır. Yalnızca bireysel yöneticilerin lafına bakıp kim en iyisi demekle bitmiyor. Başarınızın dama taşlarını oynatacak olanlar arasında seçtiğiniz ortaklarınız, onları kullanışınız yönetme kabiliyetiniz de olacak.

Adım 6: Kuruluşunuz Hazır, Hedefleriniz Rayında Olsun

Harmanlanmış iş gücü kurmayı arzulamaktır, bu güçlü vizyonunuzu dile getirmektir, efendim kurum dışı üst düzey yeteneklerle iyi ilişkiler kurmaktır… Yetmez bunlar. Kurumun kendisini de hazır ola geçirmeli liderler. Yani bunun tefsiri, kurumsal çerçevede hazır bulunmak için o vizyonunuzu belli belirgin, pratik haliyle bir eylem planına dökmek, sonra da sistemlerinize, yönetim uygulamalarınıza ince ayar yapmak oluyor.

Adım 7: Sağlam ve Hizada Liderlik Niteliklerine Yatırım Yapın

Harmanlanmış ekip kurup yönetmek ayrı iş, bu ekiplerden oluşan bir kuruluş kurup yönetmek ayrı iştir.

Çevik yeteneklerle yakın temas çalışan proje yöneticileri için birilerinin bir müfredat düzenlemesi gerekiyor. Nitelikler aynı olsa da bağlam farklı. Bu çevik yetenekler bağımsız çalışanlardır, öyle de muamele görmek isterler: Bir emir kulu gibi değil, bir iş arkadaşı gibi.

Bununla birlikte bütün çalışanların, kurum içi kurum dışı fark etmez, herkesin değer ve saygı görmek istediklerini biliyoruz. İş planlamalarında yer almaya heves duyar, ekibin kolu bacağı gibi hissetmek, performanslarından dolayı geri dönütler almak isterler. Kendilerini sürekli ilerletmek, becerilerini geliştirmek isterler.

Başarı için gereken esas kabiliyetlerin çoğu zaten geleneksel bir kuruluşta olan şeyler: Empati, koçluk becerileri, performansı etkili yönetmek, iletişim, bağlanmak.

Adım 8: İnsan Kaynaklarının Direksiyona Geçtiğinden Emin Olun

ABD merkezli Society for Human Resources Management Derneği’nin yıllık buluşmalarının bir tanesinde, Dernek Başkanı Henry Jackson, dikkatleri serbest çalışanların üst düzey çalışanlar olarak yükselişine çekti. Açıkça görülüyordu burada insan kaynaklarının uzattığı ellerin epey katkı sağladığı.

Fakat işin ilginç yanı insan kaynakları liderleri ve uzmanları, hibrit iş gücüyle ancak “merhaba merhaba”ları var.  San Fransisco bölgesi insan kaynakları yöneticileriyle bir röportaj, yalnızca yüzde 15’lik bir kesim aktif olarak serbest çalışan işe alıyor, onlarla ilgileniyor.  Ekseriya tam zamanlı çalışanlarla haşır neşir oluyor, onların planlamalarıyla işe alımı ve yönetimleriyle yakından ilgileniyorlardı.

Çevik yapı kazandıran yetenek ve hibrit iş gücü, insan kaynaklarına ve çalışanlarınızla yarış tutan bir çapanoğlu değil aslında. Tam tersine sucuklu tosta kaşar gibidir, önemli çalışanların başarısını arttıran, insan kaynakları liderlerine kuruluşun stratejik ihtiyaçlarını karşılamalarına imkân tanıyan tamamlayıcı etmendir.

İş gücümüz harmanlandıkça, dört bucaktan bireylerin iş birliği yapmalarına olanak doğuyor.  Dolayısıyla liderlerin hibrit ekipler nasıl etkili yönetilmeli bunu anlamış olmaları gerekiyor. Bunu kağıttan alıp eyleme koyan şirketlerse bu yeni ve gayet ilginç yetenek harbinde galebe çalacaklardır.

 

Yazar: Jon Younger & Michael Kearns

Çevirmen: Harun Sadi Sincanlı

Kaynak: 

 

Harun Sadi Sincanlı, 20 yaşında, Marmara Üniversitesi Fen-Edebiyat Fakültesi İngilizce Mütercim-Tercümanlık 3. sınıf öğrencisi, dilmaçlığın müptelası. Kuramsal ve dilbilimsel bakış açısıyla kendini zenginleştirmiş, BDÇ programlarıyla kendini talim etmiştir. Oyun yerelleştirme üzerine uzmanlaşmayı hedeflemektedir.

 

 

 

 

Cevap bırakın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak.