İşin Geleceği, İş Gücü Ekosistemlerinde

236

Bugünlerde liderlere iş güçlerini nasıl tanımladığı sorulduğunda “Aslına bakarsanız son zamanlarda bu durum ilginç bir hal aldı” şeklinde cevaplar alıyoruz. Çünkü artık işgücü, çalışanların yanı sıra gig çalışanlarını, servis sağlayıcılarını, uygulama geliştiricilerini ve kitle kaynaklı destekçileri de içeriyor.

İç ve dış aktörleri organizasyonun stratejik hedefleri ve değerlerine bağlı olarak efektif bir şekilde yönetmek, kritik bir gereklilik oldu. Buna rağmen şirketler, kariyerinde doğrusal ilerleyerek şirketine değer katan tam zamanlı çalışanları önemseyen ve güncelliğini yitirmiş yönetim pratiklerine bağlı.

Geçtiğimiz yıl yaptığımız global ankete katılan 5118 yöneticinin yüzde 75’i şirket içindeki ve dışındaki çalışanları kapsayan bir iş gücüne sahip olduklarını düşünüyor. Sayısal artış, çeşitliliğin çoğalması ve farklı tipteki iş düzenlemeleri, firmaların çalışma şekillerini etkileyen kritik birer faktör haline geldi.

Birçok şirket farklı türdeki çalışanları bir arada yönetmeye çalışıyor. Çalışma ekosisteminde enteresan yönetim pratikleri ortaya çıkıyor. İç ve dış sınırları aşan, çeşitlenmiş ve dağılmış bu iş gücünü stratejik ve operasyonel olarak yönetmenin az da olsa iyi pratikleri mevcut.

Bu geçişleri kavramsallaştırıp yön vermek ve yeni pratikler yaratmak için en doğru yolun iş gücü ekosistemlerinden geçtiğini düşünüyoruz. “İş gücü ekosistemini” organizasyon içinden veya dışından olsun, kişisel ve kolektif amaçlar için uğraşan ve birbirine bağlı aktörlerden oluşan bir yapı olarak tanımlıyoruz.

Bir iş gücü ekosistemini yönetmek, şirket içi ve dışı çalışanlar için ayrı ayrı hazırlanan yönetim pratiklerini birleştirmekten fazlasını gerektiriyor. Yeni bir soruna yeni bir çözüm getirecek bir yaklaşım bu. Bizim görüşümüz global yönetici anketlerini ve liderlerle yapılan görüşmeleri içeren iki yıllık bir araştırmanın sonucunda ortaya çıktı. Bu yazıda da iş gücü ekosistemleri konseptini ve bunun yöneticilere iş gücü stratejilerini belirlerken nasıl yardım edebileceğini anlattık.

İş gücü Ekosistemi Konseptine Odaklanmak İçin 4 Sebep

Aşağıda teknolojik, sosyal ve ekonomik güçlerin sebep olduğu ve şu anki yönetim pratiklerinin yanıt veremediği değişiklikleri listeledik. Yaptığımız araştırma sonucunda işgücü ekosistemlerinin, yöneticilerin bu değişimlere uyum sağlamasını kolaylaştıracağını gördük.

Değişim 1: Şirket dışı çalışanlar daha fazla iş yapmaya başladı.

Bazı tahminlere göre şirket dışı çalışanlar, şirketteki işlerin yüzde 25’inden sorumlu. Birçok kaynak bu bağlılığın proje bazlı ve esnek iş gücü platformlarının büyümesiyle artacağını söylüyor. Bu değişim bir diğerine benziyor aslında: Bir ya da daha fazla şirketteki farklı projelerde çalışmak isteyen, fazlasıyla yetenekli olan yaratıcı veya teknik çalışanların (örneğin veri bilimcileri) sayısındaki artış.

Bu iş gücü trendleri bazı stratejik zorluklar yaratıyor:

  1. Kuruluşların çoğu alternatif çalışan yönetimlerinin düzensiz olduğunu veya bunun için herhangi bir süreçleri olmadığını bildiriyor.
  2. Daha geniş bir insan kaynağına erişim, bu çalışanlarla geçici mi sürekli mi çalışılacağı hususunda stratejik kararlar almayı gerektiriyor.
  3. Dahili çalışanlar iş gücünün büyük bir kısmını oluşturmadığı zaman şirket kültürü yaratmak ve şirketin değerlerini sürdürmek zorlaşıyor.

Yöneticilerin bir iş gücü ekosistemini benimsemesi bu zorlukları aşmak için belirli seçenekler sunacaktır. Yeni sorular da ortaya çıkabilir tabii: İş gücü ekosistemimizde yer alan yönetim pratikleri neye benzeyecek? İş gücü ekosistemimizin hangi kimliği benimsemesini istiyoruz? Ve işgücü ekosistemimizin içinde ihtiyaç duyduğumuz yetenekleri işe alma veya dışarıdan erişme kararını nasıl vereceğiz?

Değişim 2: İşin doğası evriliyor.

İş tanımları geleneksel yönetim sistemleri üzerine kurulu. Altı aylık performans değerlendirmeleri ve yıllık primler, şirkette uzun yıllar kalacak olan ve başta bahsettiğimiz gibi kariyerinde doğrusal ilerleyen çalışanlara yönelik şeyler. Fakat otomasyon ve teknolojinin insanın gerçek kapasitesini ortaya çıkarmaya başlamasıyla birlikte kısa süreli, yetenek bazlı ve takım odaklı işlere doğru bir kayma gözlemliyoruz.

İnsanların yeteneklerini geliştirip daha iyi imkanların ve maaşların peşine düşmesi, yeni bir yaklaşım oluşturdu. Şirketler buna cevap olarak kendi içlerindeki yetenek pazarlarını yaratıyor. Böylelikle çalışanların kurum içerisinde yer değiştirmesi, yeteneklerini geliştirmesi ve yeni tecrübeler edinmesi sağlanıyor. Bu yetenek pazarları, aynı anda hem çalışanları güçlendirip hem de yöneticilerin spesifik projeler için kaynak bulmasını sağlayarak birer fırsat pazarı haline gelmiş oluyor. Oldukça cazip görünse de dahili yetenek pazarları şirketin yetenek kaynağı ve yöneticilerin yetenek yaratma eğilimi ile sınırlı. İş gücü ekosistemi yapısı ise şirketlerin yetenek pazarlarını dışarıdan gelen çalışanlarla paylaşmasına izin veriyor.

İşe alma, güvenlik ve performans ölçümündeki sorunlar devam ediyor ancak yöneticilerin kendi çalışanlarının ötesinde bir kaynağa sahip olması harcanan emeğe değiyor. Özellikle yapay zeka tabanlı yazılımların yetenek arama ve eşleştirme süreçlerini hızlandırıp kalitesini arttırması ile bu değer artıyor.

Değişim 3: Çeşitli ve kapsayıcı bir iş gücünün daha fazla değer yarattığı fark ediliyor.

Araştırmalar da daha çeşitli ve kapsayıcı bir iş gücünün daha iyi çıktılar elde ettiği görüşünü destekliyor. Özellikle dijital işbirliği teknolojileriyle çalışan bir iş gücü ekosistemini benimseyen şirketler şimdiye dek karşılaşmadıkları adayların dikkatini çekebilir. Kısa dönemli projelerde yer alabilecek ve farklı coğrafyalarda yaşayan çalışanlara kapı açmak şirketleri çeşitli ırk, etnik köken, cinsel yönelim ve yeteneğe sahip insanlar ile bir araya getirecektir.

Küresel bir profesyonel hizmet şirketinde çalışan bir yönetici, Covid-19 sebebiyle şirketin staj programını online olarak gerçekleştirdiğini ve staj kontenjanını normalin 3 katına çıkardıklarını söyledi. Coğrafi konum ve uzmanlık seviyelerine bağlı olan sınırları da kaldırmış oldu bu durum. Sonuç olarak daha çeşitli bir staj grubu oluşmuş. Şirket, gelecek yıllarda daha çeşitli gruplardan çalışanları işe alacak gibi görünüyor. Sanal staj yaklaşımı, yöneticilerin farklı tipte adayları kabul etmesini sağlamış. Şirketler iş gücü ekosistemlerini kullanarak projelerine ihtiyaç dahilinde katılabilecek daha geniş ve çeşitli bir yetenek havuzuna sahip olabilirler.

Değişim 4: İş gücü yönetimi gittikçe karmaşıklaşıyor.

Kurumlar yıllardır remote IT çalışanları ile çalıştılar. Son zamanlarda ise harici kaynaklardan sadece IT’de değil pazarlama, Ar-Ge, insan kaynakları, müşteri hizmetleri ve finans gibi alanlarda da yararlanıyorlar. Genellikle bu kaynakları dahili kaynaklar ile bütünleştirmeyen, ayrıca yöneten bir yaklaşıma sahipler. Dahili kaynakların sorumluluğu insan kaynaklarında iken, satın alma ve diğer departmanlar harici çalışanları yönetiyor. İş gücünü bütünleşik bir şekilde görme vizyonuna sahip çok az şirket var.

Yönetim seviyesinde, şirketin bütün çalışanlarını ilgilendiren sorular yanıtsız kalıyor. Bu büyük bir sorun. Covid-19 pandemisi sırasında bir şirket yeni remote iş gücünün ödemeleri, devamlılıkları, IT ihtiyaçları ve yan hakları için toplam çalışan sayısını öğrenmek istedi. Bunun sonucunda yöneticiler toplam çalışan sayısını hesaplamanın imkansız olduğunu fark etti. İnsan kaynakları bir sayı verebiliyordu ancak kimsenin şirkete katkıda bulanan herkesi kapsayan bir yaklaşımı yoktu. Çalışanlarla etkileşime geçilen süreç, merkezi olarak yapılmıyordu.

Bir iş gücü ekosistemi bu sorunu tüm iş gücünün idaresini yönetim kurulu veya C-level gibi üst kademe bir yönetim seviyesine çekerek çözebilir. Bu kritik yönetim sürecinin koordineli bir şekilde uygulandığından emin olmanın yanı sıra iş gücü ekosistemini benimseyen yöneticilerin yapacağı sürekli ölçümler ile kurum kültürü ve değerlerinin tüm çalışanlar arasında uygulandığından da emin olunabilir. En ileri görüşlü şirketler, departmanlar arası sistemleri uygulayan iş gücü ekosistemlerini benimsiyor. Örneğin bazı kurumlar gelişim fırsatlarını sadece kendi çalışanlarına değil, ekosistem komünitesinin tamamına sunuyor. Ödeme sürekliliğini harici kaynaklarına sağlayanlar da var. Ayrıca şirketlerin iş gücü yönetimini bütünleştirmek ve hızlandırmak adına iş gücü platformları ile stratejik ortaklık kurabileceği fırsatlar da görüyoruz.

İş gücü Ekosistemleri ile Yükselen Strateji

Yöneticiler iş gücü yönetiminde kritik seçimlerle karşı karşıya. Dahili ve harici çalışanları farklı ve genellikle paralel sistemlerde yönetmeye devam edebilir veya farklı tipteki çalışanları kapsayan yeni ve bütünleşik bir yaklaşım geliştirebilirler.

Araştırmamız iş gücü ekosistemi yaklaşımının çok fazla stratejik getirisi olduğunu gösteriyor. İş gücü ekosistemleri ile yöneticiler tam zamanlı ve esnek çalışanlar arasındaki bağlılıkları tespit edip geliştirebilecekler. Bu yaklaşımın iş kanunu, çalışan hakları, çeşitlilik ve kapsayıcılık ve kurum kültürü üzerine potansiyel dezavantajları olduğunun farkındayız. Yine de bu bütüncül bakış açısı çalışanlar arası daha efektif işbirliğini sağlıyor ve sonucunda şirketin çalışmaları için yeni perspektifler yaratıyor. Bu sebeple iş gücü ekosistemleri yıllardır süregelen bir soruyu tersine çeviriyor. İş gücü ekosistemi liderlere “Stratejim için hangi iş gücüne ihtiyacım var?” yerine “İş gücüm ile hangi stratejiyi uygulamam mümkün?” sorusunu sorma imkanı veriyor.

Bu dönüşüm, iş stratejisi ile iş gücü stratejisini birleştiriyor. Bu, iş gücü ekosistemlerinin vaadidir. Eğer şu anki trend sürerse ve esnek çalışanlar performanslarını sürdürürse, şirketlerin sektörde rekabet edebilmesi bu vaadi ne kadar iyi gerçekleştirebildikleri ile belli olacaktır. 

Yazarlar: Elizabeth J. Altman, David Kiron, Jeff Schwartz, Robin Jones
Çeviren: Berke Kadam
Kaynak

Cevap bırakın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak.