İşin Geleceğine Geri Dönüş

189

Geniş kapsamlı “işin geleceği” ifadesi genellikle bilgi işçilerinin günlük işlerindeki yaratma ve iş birliği problemlerine değinen yazılım çözümleriyle ilişkili olarak kullanılır. Ayrıştıran (her türlü problem için olan bir araç) ve gruplaştıran (çoğu problem için olan bir araç) iş akışı, yeni şirketlerin var olan problemlere daha iyi çözümler sunmaları için bol miktarda fırsat sağlamıştır.

Çoğu Batı ülkesi yavaş yavaş karantinadan çıktıkça, iş verenler Kovid’in günlük işlerimizi nasıl, nerede ve ne zaman yaptığımıza dair olan beklentilerimizi değiştirdiğini görecekler. Kovid ayrıca geçimimizi nasıl kazandığımıza dair daha derin bakış açılarını sorgulamamızı sağlayarak iç gözlemi de tetikledi: bizi yaptıklarımızı yapmamıza sürükleyen teşvik ve misyon, işimizden elde ettiğimiz kültür ve ait olma hissi. Geleceğin iş girişimleri git gide artarak iş akışımızdaki hayal kırıklıklarının ötesinde temel sorunları ele alıyorlar ve onlar bu şekilde ilerleyerek iş dünyasının doğasını değiştirecekler. Bu makale geleceğin işine dair ayrıntılı bir bakış sunmayı değil de gelecekteki iş evriminin ve olası istikametinin taslağını çizmeyi amaçlıyor.

Geleceğin işindeki ihtiyaçların hiyerarşisi

isin-gelecegi-hiyerarsisi

Bu makale, işin geleceğini beraberinde getiren girişimlerin sınıflandırılması için Maslovs’un ihtiyaçlar hiyerarşisinden ilham alıyor. Temelde, dijitalleştirme aracılığıyla iş akışımızın araçlarını geliştiren girişimler var ve biz piramidin üstüne doğru çıktıkça girişimler artarak bizim işimizin daha soyut yönleriyle uğraşıyorlar. Piramidin bütün aşamalarındaki girişimler için hala fırsatlar var ve bazıları bu yazıda ana hatlarıyla ele alınacaklar. Bu işin geleceği hakkındaki 2 bölümlük bir dizinin 1. bölümü. 2. Bölümde VC üyesi olan Shauna, ürün tasarlarken kültürü devam ettirmek, arttırmak ve çalışmanın en iyi ve tercih edilen yollarını güçlendirmek amacıyla kilit değerlendirmelere ışık tutmaktadır.

ÖZETLE:      

Kovid iş dünyasının altını üstüne getirdi ve işin geleceğine hız kazandırdı. Bu alandaki girişimler nasıl çalıştığımıza dair birden fazla yönde değişim geçiriyorlar. Bu makale bu değişimle ilgili daha iyi bir fikre sahip olmak için Maslovs’un ihtiyaçlar hiyerarşisinden esinlenilen ihtiyaçlar piramidinin işin geleceği hiyerarşisinde dikkate değer girişimleri gruplandırıyor. Girişimleri aşağıdan yukarıya temel, psikolojik ve kişisel tatmin (kendini gerçekleştirme) alanlarındaki ihtiyaçlara karşılık gelecek şekilde ayırıyor ve ihtiyaçlar bazında fırsatları işin geleceğini inşa etmek isteyen kurucular için açıklıyor:

Temel ihtiyaçlar: Geleneksel araçlarımızı dijitalleştirme ve böylece temel üretkenliği geliştirme ve dijital akıl sağlığına değinme

Fırsatlar:

  • Çevrimiçi gezinmeyi kolaylaştırmak için labirent atayın: günlük iş hayatımızda kullandığımız bütün araçların daha kolay ve daha kullanıcı uyumlu birleşimi
  • Senkronize/asenkronizeden daha üstün senkronizasyona geçiş: programlamanın ötesinde iş birliği ve dahil etme etrafında teknoloji odaklı süreç ve kültüre olanak tanıma

Psikolojik ihtiyaçlar: bağ kurmayı ve aidiyet hissetmeyi kolaylaştırma

Fırsatlar:

  • Sanal bağ kurmanın işletim sistemi: insan kaynakları ve takımlar için az kodlu/kodsuz çözümler sunma ve sanal bağ kurma etrafında kurallar ve çözümler seçme
  • Gerçeğe yakın sanal dünya yaklaşımı: sanal bağ kurmak için oyun teknisyenleri getirme ve örnek tasarlama

Kişisel tatmin ihtiyaçları: çalışmanın en iyi ve tercih edilen yollarını güçlendirme (bağımsız olarak)

Fırsatlar:

  • Esnek ve sabit hibrit istihdam İnsan Kaynakları çözümleri: bağımsız çalışanlar için manuel süreçlerin daha da otomatikleştirilmesi ve bunun sabit işe alım için var olan insan kaynakları çözümleri ile birleştirilmesi
  • Hizmet olarak mezun networkü: Yetenekleri çekmek için eski çalışan ağlarının devam ettirilmesi ve onlardan fayda sağlanması
  • Hizmet olarak ön-uzaktan çalışanların kullanımı: İş verenlere sırasıyla çalışanlarına sunabilecekleri düzenlenmiş ön-uzaktan çalışma çözümleri sunma

Temel: çalışma süreçlerini dijitalleştirme ve dijital akıl sağlığına değinme

Birçoğumuzun günlük iş hayatımızda kullandığı bilgisayarlar eskiden kendi adanmış donanımı olan çok sayıda çözüm taşımaktadır. Bizler faks çekmekten e-posta göndermeye ve kağıt belgeleri imzalamaktan dijital imzalara geçiş yaptık. Neredeyse otuz yıllık bir sürenin ardından, bu akım hala yeni girişimlere fırsatlar sunmaya devam ediyor.

Yakın zamandaki örneklerden bazıları olarak Miro ve Mural gibi dijital beyaz tahtaların yükselişini gösterebiliriz. Ancak temel iş akışımızdaki fırsatlar çoğunlukla araçların dijitalleşmesinin sebep olduğu problemlerin üstesinden gelmekte yatmaktadır. Masalarımız ve duvarlarımız sadeleşti, çünkü bu araçlar bilgisayarlarımızın içine girerken ekranlarımız bizler bir araçtan diğerine geçtikçe daha da karışık hale geldi. En üretken teknoloji şirketleri genelde bütün bu araçları yazılım programlama arayüzü yoluyla entegre etmek için mühendislik yeteneklerini içinde barındırıyolar; ancak çoğu beyaz yakalı hala farklı şeyler için farklı araçlar kullanmak ve taramak zorunda. Zapier ve IFTT gibi şirketler daha basit entegrasyonların üstesinden gelmek için sürükle ve bırak çözümleri sunuyorlar ancak bu araçları benimsemek hala ortalamanın üstünde teknik bilgi gerektiriyor.

Bu araçların teşkil ettiği dijitalleşmenin bir diğer zorluğu ise mesajlaşma ve aşırı istek yüküdür. Bildirim yağan Slack kanallarından birden çok araçlarda yer alan direkt mesajlara, taşan gelen kutularına ve aşırı dolu ajandalara, bizler iş arkadaşlarımıza bu zamana kadar hiç olmadığımız kadar müsait durumdayız. Bu müsaitlik gittikçe artarak odaklanarak yaptığımız işlere ayırdığımız zamanımızı tüketiyor ve katılmak zorunda olduğumuz toplantıların sayısını düşürmeden fırsat kaçırma korkusuna sebep oluyor. Yeni girişimlerin bilgi işçilerinin daha üretken olmalarına yardımcı olabilecekleri iki ümit verici fırsat:

Çevrimiçi gezinmeyi kolaylaştırmak için labirent oluşturun

Bütün araçlarımızın uyum içinde çalışmasını sağlamak, kullanıcının geliştirme/teknik destek olmadan araçları ve otomatik görevleri bütünleştirmesine yetki verilen ümit verici bir fırsattır. Station ve Command E gibi oyuncular bu problemle baş etmek için kısayol/hızlı arama yaklaşımlarını uyguluyorlar. Bu, araç bütünleştirmesinin daha güçlü bir basitleştirme yoluna olanak tanıyan ilk önemli basamaktır. Yakın bir yaklaşım ise komut satırı entegrasyon stilidir, bir şeyi halletmek için şu tarzda komutlar yazabildiğinizi hayal edin:

“satış ekibinden en yakın zamandaki 15 sözleşmeyi aktar”

“John ile gelecek Perşembe 30 dakikalık bir toplantı ayarla”

Doğal dil işlemedeki önemli gelişmeler ile, planlama ya da mesajı bir araçtan diğerine taşıma gibi hücre problemleri için olan komut satırı stilli çözümleri en uygun hale getirmek için fırsatlar oluştu. Sonuç olarak, kullanıcıların erişim hızını arttırmak için daha karmaşık sorgulara izin vermek, en yaygın olarak kullanılan iş akışı entegrasyonlarını toplamak ve etiketlerin altındaki otomatik kontroller kullanılabilir.

Senkronize/asenkronizeden daha üstün senkronizasyona geçiş

İçsel iletişimin ve Wiki araçlarının yükselişi daha az sayıda toplantılara yol açacaklarını söyleyerek üstü kapalı bir vaat ile hayatımıza girdi. Direkt mesajlaşma, kanallar ve en açık sorular için kolay bulunan yönlendirmeler henüz bu vaadi tam olarak yerine getirememiştir. Asenkronize yaklaşım biraz yardım sağladı (çoğunlukla içsel e-posta ile) ancak bizlerin toplantı yoluyla çözdüğümüz koordinasyon problemleri ile tam anlamıyla başa çıkamadı. Düzen sorunları, Kovid’den sonraki hibrit yaşamda daha da geçerli bir hale gelecektir. Dağıtılmış bir iş gücünün aşağıdakiler gibi konular etrafında toplu olarak müzakere etmesi gerekmektedir: Hangi gün hepimiz ofise gideceğiz? Ve bu düzen çoğu kişi için uygun mudur?

Özünde, bu Clockwise gibi yeni girişimlerin baş etmeye çalıştığı bir şey olan daha karmaşık planlama problemi gibi görünebilir; ancak daha çok yetki verme ve iş birliği ve katılımın etrafında dönen yeni bir kültürü kapsamaktadır. Daha üstün senkronizasyon çalışanların kaideleri şekillendirdiği ve kendi işlerini süreçlendirdikleri en uygun durumdur.

“X tarihindeki toplantı için müsaitim.” durumundan “Projeye herkesi uygun olarak dahil etmek için ne gibi düzenlemeler yapmamız gerekiyor?” durumuna geçiş yarı kültür ve yarı süreç değişimidir. Girişimler çoğunlukla ikinci seçeneğe odaklandılar ancak teknoloji yoluyla hem kültüre hem de süreç değişimlerine olanak tanıyarak yeni fırsatlar bulacaklar.

Psikolojik ihtiyaçlar: bağ kurmaya ve aidiyete olanak tanıma

Bir şeyi kaybedene kadar onun değerini anlamayız ve söz konusu iş hayatınız olduğunda ofisteki günlük muhabbetleriniz bu şeylerden birisidir. BCG tarafından pandemi sırasında uzaktan çalışma etrafında ele alınan bir araştırma, çalışanların paylaşımlı fiziksel bir alanda gerçekleşen tesadüfen yaşadıkları anları özlediklerini göstermektedir. Ayrıca daha karmaşık takım çalışmaları ofiste beraber çalışmaya alışkın olan takım üyeleri için zor bir hal aldı.

Buna benzer olarak, pandemi iş arkadaşları ve benzer geçmişlere sahip olan profesyoneller arasındaki resmi olmayan ilişkileri kolaylaştıran çeşitli yeni girişimlere fayda sağladı. Bu alandaki çoğu girişimler bu problem ile aşağıdaki üç strateji yoluyla baş etmektedir:

  1. Planlanmış anlar: otomatik olarak planlanan resmi olmayan arayı kapatma amaçlı konuşmalar
  2. İş arkadaşlarının görüntülü olarak gelip muhabbet ettiği görüntülü (sesli-) odalar veya ofisler yaratmak.
  3. İş arkadaşları için sanal tetikleyiciler ve oyunlar sunmak

Kovid sonrası hibrit bir dünyada daha ileri seviyede resmi olmayan bağlar kurmakta sorunlar yaşanacak, çünkü var olan düzen problemlerine karışıklık eklenecek. Sanal alternatiflerin gerçekten tam olarak yüz yüze bağ kurmanın yerini doldurup dolduramayacağı da merak konusudur ancak bu alternatifler yine de bazı uyuşmazlıkları hafifletebilir: sanal bağ kurma hayatımızda kalıcıdır.

Uzaktan/hibrit çalışan takımların sanal olarak bağ kurmalarına yardım etmek isteyen girişimler için iki fırsat alanı:

Sanal bağ kurmak için işletim sistemi

Bu alandaki girişimler, tamamen uzaktan çalışmaya geçişteki bağ kurma eksikliği için hızlı çözümler arayan takımlar yoluyla temelden öğrenme adaptasyonunu başarmışlardır. Ancak bu çözümlerin bazıları “zorlama” gibi görünebilir ve uzun vadede ya standardın altında ya da yetersiz hale gelebilir. İnsan kaynakları yöneticilerine/takımlarına neyin hem planlama açısından kullanışlı hem de aktivite (sanal sohbetler, odalar veya sanal aktiviteler) açısından çekici olduğunu anlamalarına olanak tanımak, bu probleme daha da kullanıcı uyumlu çözümler oluşturmak için iyi bir fırsattır. 

Böyle bir çözümün, hem insan kaynaklarına hem de çalışanlara ihtiyaçlarına en uygun olan çözümü kolayca şekillendirmeleri için olanak sağlayan özellikler ile kodsuz bir çözüm sunması da mantıklı olacaktır. Sanal bağ için işletim sistemi hala herkese açık olan bir fırsattır.

Gerçeğe yakın sanal dünya yaklaşımı

Oyunlar hem kişisel hem de profesyonel bağlara olanak tanımaktadırlar ve Gather gibi girişimler profesyoneller için sanal bağ kurma adına oyun arayüzünün yararlarını beraberinde getiriyor. Fiziksel ortamı bir oyun arayüzünde benzetmek yakınlık ve aidiyat hissi kazanmamıza yardımcı olur ve böylece bağ kurmamıza olanak tanır. Ortada belli olan sonraki adım, profesyonel bağ kurmak amacıyla daha da yüksek uygunluğu olan sanal ortamlar kurmak olacaktır. Bu hala sadece sanalda bağ kurmaktan daha fazlasını sağlamak adına bir şeyin başlangıcını gerçekleştiren patentsiz bir yetki alanıdır: ofisin bir benzerini yaratarak başlayan bir dünya yapımı, sadece sanal dünyaya bağlanmamızdan daha fazlası olarak işimizin farklı yönlerine geçit sağlamaktadır. Yeni bir yaklaşım şekillendirmek: şu anki iş akışımızda kullandığımız araçların sanal dünyada kullanıcı uyumlu olarak yeniden tasarlanması.

Kişisel tatmin ihtiyaçları: çalışmanın en iyi ve tercih edilen yollarını güçlendirme (bağımsız olarak)

Bu makale, işin geleceğinin evriminin teknolojinin nasıl işin daha derin yönlerine etki edeceğine olanak tanıdığını görselleştiren bir piramit ile başladı. Piramitin en üstünde işe alım ve çalışma arasındaki artarak bulanıklaşan ilişkinin sınırları yer alıyor. Atelier Ventures’in kurucusu olan Li Jin, bu durumu “çalışmanın istihdamdan ayrıştırılması” olarak ifade ediyor. Çok sayıda girişimler hem dikey özel çözümler (öğretmenler, gazeteciler veya fitness eğitmenleri için olan platformlar) hem de yatay çözümler (maaş, işlem, içerik dağıtımı veya muhasebe) sunarak bu akıma hız veriyorlar. Uzaktan çalışma ve tek kişilik şirketler işin geleceği çözümlerinin yükselişini öne çekmektedir; ancak bu kitleye göre ayarlanan araçlar sabit sözleşmeli çalışanların uzaktan çalışmaya veya şahıs işletmesine geçiş yapmaları için çıtayı düşürüyorlar.

Bu çözümlerin çoğu ya kendi tercihleriyle ya da ihtiyaç yüzünden fitness eğitmenleri veya sanatçılar/yaratıcılar gibi profesyonelleri hedef alıyor. Ancak bizler, satış, pazarlama, işletme ve finans gibi daha geleneksel işe alım faaliyetlerinin ayrıştırılmasını görmeye hazırız. Uzaktan çalışanlar, 2000’lerin başından beri Avrupa Birliği iş piyasasının en hızlı büyüyen dilimi olmuşlardır. Ayrıca sabit bir işte çalışanlar da iş verenleri tarafından elde tutulmanın bir yolu olarak giderek daha fazla uzaktan çalışma fırsatlarına sahip olacaklar. Diğer organizasyonlardaki iş geliştirme merkezlerinde ve teknolojik gelişme kollarında sabit çalışanlara fırsatlar öğreten finanse edilmiş stajyerleri düşünün.

Devam etmeden önce, bu akım için daha geniş bir sosyo-ekonomik bakış açısı ele almak önemlidir: bütün çalışanlar kendi seçimleri ile bağımsız işler yapmıyorlar ve gig ekonomisi dahil esnek işe alımın yükselişi anlaşmazlıkları da yanında getirmiştir. Aynı göreve sahip iki çalışan birbirinden çok farklı tecrübelere sahip olabilir: birisi serbest çalışmanın esnekliğinden yararlanırken diğeri sabit işe alım seçeneklerinin eksikliği yüzünden işine devam etme konusunda baskı hissedebilir. Çoğu endüstrileşmiş milletler bağımsız çalışmanın yararları ve riskleri arasında bir denge kurmak için çalışma mevzuatlarını henüz tam olarak ayarlayamamıştır.  

Eğer iyi bir şekilde halledilebilirse, bu akım hem işletmelere (esneklik sunarak en iyi yeteneklere erişim) hem de çalışanlara (ellerinden gelenin en iyisini yaparken zamanını ve nasıl yapacaklarını seçmek) yarar sağlar ancak işletmeler için ek işlemsel karmaşıklık da yaratır. Bağımsız çalışanlara göre ayarlanan ek dikey ve yatay çözümlerin yanı sıra, işletmelere bu akımdan olabildiğince yararlanmalarına yardımcı olan girişimlere göre fırsatlar da vardır:

Esnek ve sabit hibrit işe alım insan kaynakları çözümleri

Çoğu büyük işletmelerin insan kaynakları araçları ve süreçleri hala genel olarak sabit işe alıma göre ayarlanmaktadır. İşletmeler daha da fazla uzaktan çalışan ile sözleşme yapmak zorunda kalacakları için sözleşme taslağı hazırlama, iç sistemlere geçici erişim, maaş bordrosu, hizmetler gibi manuel süreçleri otomatikleştirmeye ve bunu var olan sabit işe alım için insan kaynakları çözümleri ile birleştirmeye yer var.

Hizmet olarak eski bağların kullanılması

Bir teknoloji şirketindeki çalışanın ortalama görev süresi üç yıl civarındadır ve uzaktan çalışanlar genellikle bundan çok daha kısa süreliğine sözleşmeli çalışırlar. Bu artan değişim yeni insanları işe almak için oluşan bir baskı anlamına gelir. Eski çalışanların ağı, işe alım için gözden kaçan bir fırsattır. Eski çalışanların ağını devam ettirmek ve onlardan faydalanmak duruma göre bir çabadır.

İnsan kaynakları servislerinin bu ağı bağlantılı bir şekilde tutmaları için yardım etmek adına yarı otomatik çözümler oluşturmak işe alımda etki sağlar ve aynı zamanda işletmelere işe alım markalarını geliştirmelerine yardım eder. McKinsey ve Uber gibi markaların eski çalışanları birbirleri ve eski iş verenleri ile bağlantıda kalabilecekleri ağlar buldular. Uzaktan çalışanları kapsayan böyle özel bir durumda, işten ayrılanların bağlantıda kalabilecekleri bazı yapılar olduğu sürece yeni işe alımlar önemli ölçüde kolaylaşabilir.

Hizmet olarak ön-uzaktan çalışma

Çoğu iş veren hala uzun zamanlı güdülemeyi sağlamak ve çalışanın uzun zamanlı gelişimine yatırım yapmak için en iyi çalışanlarının sabit sözleşmelere sahip olmalarını istiyorlar. Ancak uzaktan çalışmanın ve tek kişilik işletmelerin yararları en iyi çalışanların kendi başlarına yol almalarına özendirebilir. İş verenlere sonunda çalışanlarına sunabilecekleri özenle seçilmiş uzaktan çalışma çözümleri sunmak hafızada kalmaya yardımcı olabilir. İş verenler hem daha iyi akılda kalma hem de öğrenmeyi ve çalışanlarının gelişimini desteklemenin daha çekici yollarını bulma faydalarının ikisine de sahip olacaklardır.

Sonuç

İşin geleceği girişimleri gittikçe artarak bizlerin iş akışından nasıl bağ kurduğumuza ve yaptığımız iş stiline (bağımsız olarak) kadar işimizin bütün yönlerini değiştirmektedirler. İşimizin daha soyut yönleri yenilik için bol miktarda fırsat sunarken, geleceğin iş girişimleri hala herkesi kapsayan fırsatları saptamaktadırlar. Kovid’den sonraki hibrit ve uzaktan çalışmaya olan dönüşüm ek fırsatlar doğuracak çünkü iş verenler daha dağınık bir iş gücünün karmaşıklığı ile mücadele etmek zorundalar. İş hayatımızdaki dalgınlık seviyesinin herhangi bir kısmındaki uyuşmazlığın düşürülmesi, uyanıkken harcadığımız saatlerin çoğunluğunu nasıl geçirdiğimize dair anlamlı gelişmeleri fark eden girişimler için fırsatlar sunmaya devam edecektir.

Yazan: Amiran Yaghout
Çeviren: Dilara Sezgin
İllüstrasyon: Adela Kang
Kaynak

Cevap bırakın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak.