İnsan Kaynakları Freelance Devriminin Lideri Olmalı. İşte Yapılması Gerekenler!

241

Dün, Talent Strategy Group’tan insan kaynakları dönüşümü hakkında yapılan bir anketin sonuçları üzerine ilginç bir rapor geldi. Dave Ulrich, Wayne Brockbank ve diğerleriyle birlikte “HR From the Outside In” kitabının ortak yazarı olarak, e-postayı açıp İK’nın küresel bir pandemiye karşı olan tepkisini anlamak için hevesliydim.

Freelance devrimine odaklanan bir blogda neden İK dönüşümü hakkında yazılır ki? Nedeni basit; İK, yetenek ve iş gücü konusunda bekçilik yapar. Freelance devrimi; yeteneklere talep üzerine, uygun fiyatta ve geniş çapta erişimle ulaşma imkânı sunarak girişimleri ve küçük işletmeleri başarıya ulaştıracak. Fakat kurumsal düzeyde, freelance devrimi, İK’nın yetenek mimarı olarak daha stratejik bir rol oynamasına ve vizyon ve stratejisini başarı için gerekli olan toplam iş gücüne dönüştürme becerisine bağlı olacaktır.

Fakat insan kaynakları, artık çoğunlukla bunu yapmıyor. İK liderleri eğer çözülmezse hem İK hem de freelance devriminin tam potansiyeline ulaşmasına engel olacak dört büyük problemin üstesinden gelmeli. İşte o dört büyük problem:

İnsan kaynakları liderleri, dönüşümü memnuniyetle karşılamalıdır.

IBM’nin WEF için CEO’larla yakın zamanda yaptığı bir anket “çevikliğin liderler için ’emsalsiz derecede önemli’ bir öncelik olduğunu söylüyor. CEO’ların yarısından fazlası (%56), operasyonel çevikliğin ve esnekliğin önümüzdeki iki üç sene boyunca “kararlı bir şekilde takip edilmesinin” gerekli olduğunu vurguladı.

Gartner ise İK’nın karşı karşıya olduğu asıl zorluğun gerçek bir değişim olduğunu söylüyor ve İK liderlerini “İK departmanlarının çevik ve dönüşümü destekliyor olmasını yeniden düşünmeye” çağırıyor. (Michigan Üniversitesi’nden profesörler ve RPL Group ortakları Dave Ulrich ve Wayne Brockbank ile İK Yönetimi hakkındaki makalemiz de benzer bir durumu ortaya koyuyor.)

Fakat değişime olan ihtiyaca ve Covid-19’un sebep olduğu benzersiz olanağa rağmen, insan kaynakları dönüşümü çabaları pek de ilerleme kaydetmedi. Talent Quarterly tarafından yapılan bir araştırma çok az İK departmanının seviyelerde ve çalışan sayısında kayda değer değişiklikler yaptığını, çoğunun ise aynı temel organizasyon felsefesini koruduğunu ortaya koydu.

İK uzmanları dönüşüm girişimini, çeşitli alanlarda değişimlerin bir sonucu olarak ortaya çıkan zorluklardan dolayı eleştirdiler. Bunlar; İK liderleri arasındaki ilişkiler, karar verme süreci ve sorumluluklar hakkında kafa karışıklığıydı. Buna ek olarak, birkaç organizasyon “dönüştürülmüş” ortamda çalışan İK personelleri için teknolojik ve analitik destek ya da yeterli eğitim sağladı. Son zamanlarda yayımlanan bir HBR makalesinin de dediği gibi, “Liderler değişim için ne kadar çalışılması gerektiğini genelde hafife alıyor, organizasyonun değişiklik yapmak için olan kapasitesini abartıyor ve organizasyonun değişimle olan bağlantısını yanlış değerlendiriyor.”

İnsan kaynakları “bütün iş gücünü” düşünmeli ve planlamalıdır.

Yöneticilerin %90’ından fazlası, organizasyonlarının freelancer ve diğer taşeron veya ek çalışanların kullanımını arttırdığını söylüyor. Bu trend, ister “talep üzerine” önemli projelerde istihdam, ister daha uzun vadeli iş birliği olsun, gerekli yetenekleri sağlayan freelance platformların hızlı yükselişinin de gösterdiği gibi geniş, derin ve küreseldir. Yine de büyük şirketlerdeki İK yetenek konuşmaları dinlenseydi sadece düzenli çalışanlara önem verildiği anlaşılırdı.

İK çok nadir olarak freelancer kararlarına karışır -bu genellikle bireysel yöneticiler ve işe alım arasındaki bir görüşmedir- ve bu yüzden iş gücü stratejisi konusunda daha fazla katkı verme fırsatını kaçırır. Çok az İK lideri esnek çalışma platformları ile iş birliği kurmak veya serbest çalışanlarla etkileşime girmek için vakit ayırıyor, özellikle freelancerların uzaktan çalıştığı ve “gözden uzak, gönülden uzak” olduğu zaman.

Kurumsal iş gücünün gerçek yapısını anlamak ya da mevcut veya potansiyel rakiplerinin daha çeşitli, karma bir iş gücünü ne kadar avantajlı bir şekilde kullandığını anlamak için analitik çalışmaya yatırım yapan İK departmanlarının sayısı hâlâ azdır. Bu, İK için sorunlu bir döngüye sebep oluyor ve departmanın itibar, bilgi ve etkisini azaltıyor.

İK yeni “freelance” çalışanı daha iyi anlamalıdır.

Forbes’ta birkaç ay önce “Freelancer Ile Tam Zamanlı Çalışan Arasındaki Farklar Azalıyor Mu?” başlıklı bir yazı yazdım. Çalışanlar nerede ve ne zaman çalışacakları üzerine daha fazla esneklik, gelişime daha fazla yatırım, hızlandırılmış olanaklar ve yapacakları işte daha fazla seçenek talebinde bulunuyorlar. Bunun yanı sıra, Upwork ve diğerlerinin de raporladığına göre çalışanların önemli bir yüzdesi mesai saatleri dışında serbest olarak ek işler yapıyor.

Çalışanlar hiç olmadığı kadar sabırsızlar. Bir yıl olmadan yeni fırsatlara açıklar, iki yıl içinde işverenlerin değişmesini bekliyorlar, iş ve yaşam dengesini daha iyi yönetebilmek için hibrit çalışma düzeninde ısrarcılar ve hatta daha fazla esneklik için daha düşük bir ücret kabul edebilecek durumdalar.

Bloomberg, “Birleşik Krallık’taki çalışanların %9,3’ünün -yaklaşık olarak 3 milyon insan- ücrette bir düşüşe karşılık olarak daha az saat çalışmaya istekli olduğunu” bildirdi. Gallup, Y ve Z kuşaklarını “işten işe atlayan” kuşaklar olarak tanımlıyor, organizasyona daha az bağlılar ve işverenden daha çok iş ve iş arkadaşlarıyla ilgileniyorlar. Kısacası, çalışanlar daha çok freelancer gibi düşünmeye ve hareket etmeye başladı; bu uzaktan çalışmaya geçişle ve Zoom ve Slack gibi teknolojilerin insanları birbirine bağlaması ve verimli iş birliğini kolaylaştırmasıyla beraber hızlandı.

Bütün göstergeler bu trendin devam edeceği yönünde. İK, bu trendin en önünde yer alarak hem eğitmen hem de değişim yönetimi rollerini üstlenmeli. Örneğin uzaktan çalışmadan başka bir sisteme geçiş -ofise geri dönmek ya da hibrit bir yaklaşım-, insan kaynaklarına kritik liderlik yapma şansı veriyor. Bloomberg’in uyardığı gibi: “Çoğu organizasyonun hibrit bir çalışma stratejisi oluşturmamasından korkuyoruz. ‘Hiçbir şey değiştirmeyeceğiz, sadece çalışanlarımızı geri alacağız’ diyerek geride kalan birçok organizasyon var. İşle ilgili olan bu yaklaşım değişikliğinin kapsamını tam olarak kavrayamıyorlar.”

İK, esnek ve harmanlanmış iş gücünün gelişeceği uygun iş ortamını oluşturmada liderlik etmelidir.

Dönüşümsel bir iş gücüne doğru yol alıyoruz: Daha fazla uzaktan çalışan, daha fazla freelancer, daha fazla otomasyon ve robotlarla iş birliğine dayalı çalışma ilişkileri ve teknoloji tarafından insan müdahalesi olmaksızın gerçekleştirilen daha düşük değerli görevler. İK görevini tamamıyla yerine getirmek için iş gücünün yöneticisi değil, mimarı olmalı. Esnek, harmanlanmış iş gücünün etkililiğinin bu altı etkene dayandığını biliyoruz:

  • Net bir iş gücü stratejisi belirleyin. Yöneticiler gelecekteki iş gücünün rotasını ve personellerin, freelancerların ve diğer geçici çalışanların üstlendiği rolleri açık bir şekilde iletmelidir. Şeffaflık çözümdür ve liderlerin onu tanımlayıp iletmesine ve düzgün bir şekilde uygulamasına bağlıdır.
  • Freelancerlar için sıkı bir performans yönetimi ve geri bildirim uygulayın. Freelancerlar, geçinebilmek için müşterilerin pozitif deneyimlerine bağlıdır. En iyi şirketler, sağlam bir başlangıç için gerekli koşulları sağlar: net bir iş tanımı, gerçekçi ölçümler ve aşama noktaları, kapsamlı işe alım, sürekli destek, düzenli denetlemeler ve iki yönlü geri bildirim.
  • Freelancerlarla bağlantı kurun ve onları ekibin bir parçası yapın. İK departmanları sıklıkla defansiftir, freelancerlarla aralarına mesafe koyarlar. Üst düzey şirketler, bir iş birliği ortamı oluşturmanın yollarını bulur. Emergent Research’ten Steve King’in de belirttiği gibi freelancerlar takımın bir parçası gibi hissetmek ve öyle muamele görmek isterler.
  • Yöneticilere freelancerları etkili bir şekilde denetlemeleri için gereken eğitimi sağlayın. Genç teknik yöneticiler genellikle daha kıdemli freelancerlara liderlik etme konusunda hazırlıksızdır. Yakın zamanda yapılan küresel bir anketteki çoğu yönetici “freelancerlarla nasıl çalışılır” eğitiminin yöneticiler için gerekli olduğunu söyledi.
  • Freelancerları cezalandırmayan uygun idari politikalar oluşturun. İdari politikalar sıklıkla olumlu ve karşılıklı olarak tatmin edici bir ilişkiyi güçlendirmek yerine şirketleri korumak için tasarlanır. Politikalar, en iyi freelance yeteneklerini uzaklaştırmak yerine onları cezbetmeye ve elde tutmaya önem vermelidir.
  • İşi freelancerlardan en iyi yararlanacak şekilde tasarlayın. Önemli bir son eylem ise freelancerlara verilen işin ve freelancerlar ile tam zamanlı çalışanlar arasındaki iş bölümünün başarı odaklı tasarlandığından emin olmaktır.

Geleceğin iş gücünü tasarlamada sihir karışımda. İnsan kaynaklarının rolünü yükseltmesinin, gündemini değiştirmesinin, teknolojisini güncellemesinin ve bütün iş gücünün yetenek mimarı rolünü operasyonel bir hâle getirmesinin zamanı geldi. Esnek ve harmanlanmış bir iş gücü için üretken ve kapsayan bir yuva yaratmak, İK’nın benzeri olmayan değerini kanıtlamanın en kesin yoludur. Bunun aksine, bir uzmanın da dediği gibi, “Şu an bir organizasyonun yapabileceği en kötü şey gözünü ve kulaklarını kapatıp eskiye geri dönebilmeyi hayal etmektir, çünkü bunu yaparsanız gerilersiniz.”

Yaşasın devrim!

Yazan: Jon Younger
Çeviren: Zeynep Şevval Bayraktar
İllüstrasyon: Aliffajar Luhur
Kaynak

Cevap bırakın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak.