Dijital Dönüşüm, Teknoloji ile İlgili Değil

184

Şirketler, ‘dijital dönüşüm’ girişimlerine milyonlarca para yatırıyor — ancak bunların büyük bir yüzdelik kısmı karşılığını bulmuyor. Çünkü şirketler, önce değişimi kapsamlı bir iş stratejisine sığdırarak zor olan işi yapmak yerine, her şeyi tersten anlayıp spesifik bir teknolojiye odaklanıyor (‘bir makine öğrenmesi stratejisine ihtiyacımız var!’). Sadece teknolojik gelişmeleri iş hedefleri ile uyumlu hale getirmekle kalmayıp — aynı zamanda dışarıdaki danışmanlardan ziyade içerideki bilgiye güvenmeli, içeridekilerin iş kaybı üzerine sahip olabilecekleri korkuları kabullenmeli, değişimlerin müşteri deneyimini nasıl etkileyeceğine dair derin bilgi birikimini geliştirmeli ve teknoloji dünyasından ödünç alınan süreç tekniklerini (deneyleme, prototiplendirme vs.) değişimi kolaylaştırmak için kullanmalı.


Yakın zamanda yöneticiler, CEO’lar ve kıdemli yetkililer ile yapılan bir anket, dijital dönüşüm (DD) riskinin 2019 yılının bir numaralı endişesi olduğunu ortaya koydu. Yine de DD girişimlerinin %70’i hedeflerine ulaşamıyor. Geçen sene DD için harcanan 1.3 trilyon ABD dolarından 900 milyar doların ziyan olduğu hesaplandı. Neden bazı DD çabaları başarılı oluyor da diğerleri olmuyor?

Bunun sebebi temel olarak, çoğu dijital teknolojinin verimlilik ve müşteri yakınlığı için olanaklar sağlamasıdır. Ancak insanlar değişmek için doğru zihniyetten yoksun ve kuruluşa ait mevcut uygulamalar kusurlu ise, DD düpedüz bu kusurları büyütecektir. Beş temel ders, başarılı olan dijital dönüşümler üzerinden kuruluşlarımızı yönetmemize yardımcı oldu.

Ders 1: Herhangi bir şeye yatırım yapmadan önce iş stratejinizi belirleyin.

Kuruluşa ait performansı dijital dönüşüm kullanımı üzerinden arttırmayı hedefleyen liderlerin aklında çoğunlukla belirli bir araç vardır. “Kuruluşumuzun bir makine öğrenmesi stratejisine ihtiyacı vardır,” gibi. Ancak dijital dönüşüm daha geniş bir iş stratejisi tarafından yönlendirilmelidir.

Li & Fung’da (birimizin çalıştığı şirkette) liderler, mobil uygulamaların fiziksel mağazalar kadar önemli sayıldığı bir pazar yerine hizmet etmek için üç yıllık bir strateji geliştirdi. Dikkatlerini üç alana odaklamayı seçtiler: hız, inovasyon ve dijitalleşme.

Li & Fung özellikle, üretim sürelerini azaltmaya, pazara sunma hızını arttırmaya ve küresel tedarik zincirlerinde veri kullanımını geliştirmeye çalıştı. Somut hedefler belirlendikten sonra şirket, hangi dijital araçları benimseyeceğine karar verdi. Sadece pazara sunma hızını örnek olarak göstermek için; Li & Fung sanal tasarım teknolojisini benimsedi ve bu da tasarımdan numuneye kadar geçen süreyi %50 oranında azaltmalarına yardımcı oldu. Li & Fung ayrıca, tedarikçilerin üretim verimliliğini artırmak için gerçek zamanlı veri izleme yönetim sistemleri kurmalarına yardımcı oldu ve müşteriler ile satıcılardan gelen bilgileri entegre eden dijital bir platform olan Total Sourcing‘i kurdu. Finans departmanı da benzer bir yaklaşım benimsedi ve nihayetinde ay sonu kapanış süresini %30’dan fazla azalttı ve işletme sermayesi verimliliğini de 200 milyon dolar artırdı.

Bu şekilde “hız” veya “yenilik” sağlayacak tek bir teknoloji yoktur. Belirli bir kuruluş için en iyi araç kombinasyonu, vizyondan vizyona göre farklılık gösterecektir.

Ders 2: Şirketin içerisindekilerden yararlanın.

Dönüşüm arayışında olan kuruluşlar (dijital ve başka türlü) sıklıkla, “en iyi uygulamalar” adı altında herkese uyan tek tip çözümler uygulama eğiliminde olan bir dış danışmanlar ordusu getirir. İlgili kuruluşlarımızı dönüştürmeye yönelik yaklaşımımız, bunun yerine içerdekilere — yani günlük operasyonlarında neyin işe yarayıp neyin yaramadığına dair derin bilgiye sahip personele güvenmektir.

California’daki Santa Clara County (birimizin çalıştığı yer), bir örnek veriyor. Planlama ve Geliştirme Departmanı, verimliliği ve müşteri deneyimini iyileştirmek amacıyla iş akışlarını yeniden tasarlıyordu. Başlangıçta, dışarıdan gelen danışmanlar, merkezi olmayan bir yaklaşım benimseme eğiliminde olan diğer yetki alanları için kendi yaptıkları çalışmalara dayanarak izin-onay süreci için önerilerde bulundular. Halbuki, müşteriyle yüz yüze olan personel, sakinlerle olan etkileşimlerine dayanarak, daha birleşik bir sürecin daha iyi karşılanacağını biliyordu. Bu nedenle, Kirk Girard ve ekibi, iş akışını yeniden tasarlarken önerilen araçlara, süreçlere, diyagramlara ve çekirdek yazılımın temel öğelerine büyük ölçüde uydu. Sonuç olarak, izin işleme süresi %33 oranında azaltıldı. Yeni teknolojiler genellikle teknolojideki temel kusurlar nedeniyle değil, içeriden öğrenilen bilgilerin gözden kaçırılması nedeniyle kurumsal üretkenliği geliştirmede başarısız olabiliyor.

Ders 3: Müşteri deneyimini dışarıdan içeriye doğru tasarlayın.

Dijital dönüşümün amacı müşteri memnuniyetini ve yakınlığını geliştirmek ise, her türlü çabadan önce müşterilerden gelen geniş kapsamlı verilerle bir teşhis aşaması yapılmalıdır. Santa Clara vilayetinin Planlama ve Geliştirme Departmanı personeli, her müşteriden departmanın güçlü ve zayıf yönlerini açıklamalarını istedikleri doksandan fazla bireysel görüşme gerçekleştirdi. Buna ek olarak departman, (acenteler, geliştiriciler, inşaatçılar, tarımcılar ve Stanford Üniversitesi gibi önemli yerel kurumlar dahil olmak üzere) çeşitli paydaşlardan ihtiyaçlarını belirlemelerini, önceliklerini saptamalarını ve departmanın performansını derecelendirmelerini istedikleri odak grubu çalışmaları düzenledi. Daha sonra departman, veriyi dönüşümlerinin içine yerleştirdi. İzin-onay süreci hakkında daha fazla şeffaflık için müşteri taleplerine yanıt verme amacıyla departman, süreci aşamalara ayırdı ve müşteri portalını değiştirdi; müşteriler artık bir aşamadan diğerine geçerken müracaatlarının ilerlemesini izleyebilirler. İşlem süresini kısaltmak için departman, personel yazılımını durdurulan müracaatları otomatik olarak tanımlayacak şekilde yapılandırdı. Kişiselleştirilmiş yardımı etkinleştirmek için ise departman, İzin Merkezi personeline izinlerin iş akışı kontrol panelinin kontrolünü verdi. Liderler genellikle tek bir aracın veya uygulamanın müşteri memnuniyetini tek başına artıracağını düşünüyor. Buna rağmen departmanın deneyimi, müşteri memnuniyetini en üst düzeye çıkarmanın en iyi yolunun genellikle hizmet döngüsünün farklı noktalarında farklı araçlarda daha küçük ölçekli değişiklikler yapmak olduğunu göstermektedir. Neyin nerede ve nasıl değiştirileceğini bilmenin tek yolu, müşterilerden kapsamlı ve derinlemesine veri almanın altında yatıyor.

Ders 4: Çalışanların biri ile değiştirilme korkusunu tanıyın.

Çalışanlar dijital dönüşümün işlerini tehdit edebileceğini algıladıkları zaman bilinçli veya bilinçsiz şekilde değişikliklere direnebilirler. Eğer dijital dönüşümün etkisiz olduğu ortaya çıkarsa, yönetim sonunda bu çabayı bırakacak ve işleri kurtarılacaktır (ya da düşünce böyle ilerler). Liderlerin bu korkuları tanıması ve dijital dönüşüm sürecinin çalışanların uzmanlıklarını geleceğin pazarına uyacak şekilde geliştirmeleri için bir fırsat olduğunu vurgulaması kritik bir önem taşıyor.

İçimizden biri (Behnam) dijital dönüşüm süreci boyunca birçok kuruluştan yirmi binden fazla çalışana koçluk yaptı (bu makalede adı geçen kuruluşlarla da fikir alışverişinde bulundu). Behnam sık sık, başından itibaren tüm operasyona şüpheyle bakan katılımcılarla karşılaşır. O da buna karşılık, “içten dışa” bir süreç geliştirdi. Tüm katılımcılardan, kuruluşlarına emsalsiz katkılarının ne olduğunu sorgulamaları ve ardından bu güçlü yönlerini dijital dönüşüm sürecinin bileşenlerine bağlamaları isteniyor – ve onlar da, eğer mümkünse, gelecekte bunların sorumluluğunu üstlenecekler. Bu, çalışanlara dijital dönüşümün nasıl gelişeceği üzerinde kontrol almalarını sağlar ve yeni teknolojileri çalışanların halihazırda harika oldukları işte daha da iyi olmaları için bir araç olarak şekillenir. Birimizin çalıştığı CenturyLink’te, satış ekibi verimliliklerini artırmak için yapay zekayı benimsemeyi düşünüyordu. Ancak, yapay zekanın nasıl konuşlandırılacağı ucu açık bir soru olarak kaldı. En nihayetinde ekip, her satış temsilcisinin çabasını optimize etmek amacıyla, herhangi bir haftada hangi müşterilerin aranacağını, ne zaman aranacağını ve arama sırasında neler söyleneceğini öneren bir yapay zeka aracı özelleştirdi. Bu araç ek olarak, satış sürecini daha ilgi çekici hale getiren bir oyunlaştırma bileşeni içeriyordu. Bu süreci içeriden izleyen Vernon Irvin, satışın daha eğlenceli hale geldiğini ve bunun müşteri memnuniyetinde bir artışa ve satışlarda %10’luk bir yükselişe dönüştüğünü gözlemledi.

Ders 5: Silicon Valley start-up kültürünü içeriye sokun.

Silikon Vadisi girişimleri, hızlı karar verme, seri bir şekilde prototip oluşturma ve yatay yapıları ile tanınır. Dijital dönüşüm süreci doğası gereği belirsizdir: değişikliklerin geçici olarak yapılması ve ardından ayarlanması, kararların hızlı alınması ve organizasyonun her yerinden grupların dahil olması gerekir. Sonuç olarak, geleneksel hiyerarşiler araya giriyor. Kuruluşun geri kalanından kısmen ayrı tutulan düz bir organizasyon yapısını benimsemek en iyisidir.

Bu atiklik ve prototip oluşturma ihtiyacı, birçok dijital teknoloji özelleştirilebildiğinden dolayı diğer değişim-yönetimi girişimlerinde olabileceğinden daha da aşikardır. Liderler, hangi satıcılardan hangi uygulamaların kullanılacağı, hangi iş alanının bu yeni teknolojiye geçişten en iyi şekilde yararlanacağını, geçişin aşamalı olarak yapılıp yapılmayacağı gibi konularda karar vermelidir. Çoğu zaman en iyi çözümü seçmek, birbirine bağlı olan parçalar üzerinde kapsamlı deneyler yapmayı gerektirir. Her bir kararın ilerlemek için birden fazla yönetim katmanından geçmesi gerekiyor ise, hatalar hızlı bir şekilde tespit edilemez ve düzeltilemez. Üstelik, belirli dijital teknolojiler için yatırımlarının karşılığını alması, ancak işletmenin önemli bir kısmı yeni sisteme geçtikten sonra gerçekleşir. Örneğin; küresel müşteri talebini toplamak için tasarlanmış bir bulut bilişim sistemi, yalnızca farklı ülkelerdeki mağazaların tümü aynı tür verileri düzenli olarak topladığı zaman faydalı analizler üretebilir. Bu, farklı bölgelerdeki mevcut organizasyonel süreçlerdeki farklılıkları ortadan kaldırmayı gerektirir. Yeni bir teknolojinin nasıl kullanılacağına ilişkin ayrıntılar, başlıca bir ülkedeki çalışanlar tarafından geliştiriliyor ise, potansiyel uyumsuzlukların farkında olamayabilirler.

Li & Fung ile birlikte çalışan Behnam, her biri Hong Kong, Çin, Birleşik Krallık, Almanya ve ABD’de farklı ofislerde çalışan insanlardan oluşan altı farklı işlevler arası ekip oluşturulmasına yardımcı oldu. Bu ekipler, dijital dönüşümün farklı aşamalarına öncülük etti. Bu ekiplerin yapısı düz olduğundan dolayı, Ed Lam’a (CFO) ve işletme birimi başkanlarına hızlı bir şekilde fikir sunabildiler ve onlardan da aynı şekilde veri alabildiler. Bu, ekiplerin yenilikçi veri yapısı, analitikler ve robotik işlemenin en iyi şekilde nasıl entegre edilebileceği hakkında yeni fikirlerle denemeler yapmalarını sağladı. Ek olarak, yeni teklifler farklı ülke ofislerinden ve farklı işlevlerde çalışan insanlar tarafından incelendiğinden, bu ekipler uygulama ile ilgili sorunları öngörebildi ve tüm kuruluş yeni teknolojileri tam olarak benimsemeden önce bunların üzerine gidebildi.

Dijital dönüşüm bu kuruluşlar için işe yaradı çünkü liderleri temel prensiplerine geri döndüler: hangi dijital araçların kullanılacağına ve nasıl kullanılacağına karar vermeden önce, üyelerinin düşünce yapısının yanı sıra, organizasyon kültürünü ve süreçlerini de değiştirmeye odaklandılar. Üyelerin kuruluşun geleceği olarak tasavvur ettikleri şey teknolojiyi yönlendirdi, teknoloji değil.

Yazanlar: Behnam Tabrizi, Ed Lam, Kirk Girard, Vernon Irvin
Çeviren: Maria Sharipova
İllüstrasyon: Kate Hoolahan
Kaynak

Cevap bırakın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak.