Akışkan Altyapı – Fjord 2021 Trendleri #5

132

GİRİŞ

İnsanların ürün ve hizmetleri değerlendirmesi ve kavraması 2020’deki kolektif yer değişimi ile değişti. Şimdi, tedarik zincirleri yeni talepleri karşılamak için yakın tarihte eşi görülmemiş bir baskı altında ve bu da iş modellerine stres yüklüyor. Kuruluşlar fiziksel varlıklarını yeniden düşünmeli ve satın almadan önceki son birkaç adımın keyif noktalarına yeniden odaklanmalılar.

Trend 5: Akışkan Altyapı

NELER OLUYOR?

2020’de bir şeyleri nasıl ve nereden aldığımız çok değişti. İnsanlar hem seyahat etmekten kaçınmak hem de amaca ve topluluklara öncelik vermek için online alışverişte ve mahallelerindeki yerel mağazalarda daha çok para ve zaman harcamaya başladı.

Fiziksel mağazalara daha az insanın gitmesiyle, şehir merkezlerinin önemi azaldı ve fiziksel perakendecilerin hacim verimliliği de azaldı. Sonuç olarak işletmelerin üretim, sevkiyat, depolama ve teslimat yöntemlerini acilen yeniden şekillendirmeleri ve dükkanlarının ve diğer varlıklarının – hizmet sektöründe restoranlar ve mutfaklar gibi – gelecekte oynayabileceği ve oynaması gereken rolü sorgulaması gerekti.

Kraft Heinz ve PepsiCo doğrudan tüketiciye satarak yaklaşımlarını ve tedarik hattını genişletmeye çalışanlar arasındaydı; bu durum, hem ürünlerini müşterilere hızlı bir şekilde ulaştırmalarını hem de insanları daha çok satın almaya yönlendirecek veri odaklı ürün paketleri sunmalarını sağladı. Ağustos 2020’de LG, toplam kanal stratejisini tamamlamak için Hindistan’da bir online doğrudan-tüketiciye-satış (direct-to-consumer, kısaca DTC) mağazası kurdu.

Buradaki zorluk, DTC modelinin iyi ölçeklenemeyebileceğidir. Eve teslimat maliyetlidir, marka karlarını azaltır ve müşterilerin iş yaptıkları tüm markalarla bire bir ilişkileri yönetmeye ne zamanları ne de istekleri vardır.

Hizmet maliyetleri geçen yıl çarpıcı bir şekilde arttı ve deneyim ile maliyet arasında süregelen dengeyi keskinleştirdi. Perakendeciler, virüsle ilgili sağlık ve güvenlik maliyetleri fırlarken, yok olan hacim verimlilikleri ve büyük operasyonel değişiklikler yapma ihtiyaçları ile uğraşıyor. Sephora ABD mağazalarını yeniden açmaya başladığında, her müşteriye el dezenfektanı sunan kapı karşılayıcılarına yatırım yaptı ve deneme ürünlerine dokunmama gibi yeni mağaza içi kuralları açıkladı – ancak, insanların mağazayı şahsen ziyaret etmelerinin ana nedeni de genellikle budur.

Daha sonra, teslimat şoförleri gibi çalışanların, özellikle kendilerini yeterince korunmadıklarını hissettiklerinde maruz kaldıkları riskle ilgili endişe ve stres biçimindeki gizli insan maliyeti var.

Kolektif yer değiştirme trendimizin gösterdiği gibi, ev yeni mağaza vitrini haline geldi ve marka sahiplerinin ele alması gereken önemli görünürlük sorunları yarattı. Ayrıca, evin artan önemi, insanların perakendecilerden beklentilerini yükselterek riskleri artırdı.

Bir süredir istisnai bir deneyimin, müşterilerin tüm sektörlerdeki beklentilerini etkilediği ve yükselttiği “akışkan beklentiler” hakkında konuşuyoruz. Şimdi bu tanım, insanların mağazada yaşadıkları anlık tatmin ve keyfi, bir teslimat deneyiminden de istedikleri gerçeğini içerecek şekilde genişledi. Müşteriler büyük ölçüde hayal kırıklığına uğradılar, bu yüzden burası çok büyük bir fırsat alanı.

accenture-fjord-2021-trend-5-1

Örneğin, kentsel alanlardan kırsal alanlara taşınan ve taşınacak olanların çoğu hala şehir tarzındaki hız ve kolaylığı bekliyor – bu şirketlerin ele almaya başladığı bir talep. ABD’de Koloni, yakın zamana kadar sadece daha büyük şehirlerde mevcut olan bisiklet paylaşım planları gibi mikro mobilite çözümlerini küçük kasabalara sunmaya başladı.

Hizmet maliyeti, insanların teslimat deneyimleri hakkında artan beklentileri tarafından yönlendiriliyor, buna artan iade maliyetleri de dahil. ABD’de DTC (direct-to-consumer) yatak sağlayıcısı Casper, yataklarının üçte birinin iade edilmesi sorunuyla karşılaştı. İnsanların satın almadan önce deneyebilecekleri fiziksel bir mağaza açarak bu sorunu çözdüler.

Alışveriş davranışındaki yeni kalıplar, perakendecilere beklenmedik harcamalara mal oldu ve yeni harcamalar yarattı. İnsanlar dükkanlara gidip listelerindeki ögelerin yanı sıra dürtüsel olarak satın aldıkları ürünlerle eve gideceklerine şimdi tam olarak ihtiyaç duydukları şey için çevrimiçi alışveriş yapıyorlar. Kısmen birçok insanın bütçesi daha dar olduğu için ve kısmen de bir zamanlar bir mağazanın önünden diğerine geçerken elde ettikleri görsel ipuçlarını kaçırdıkları için.

İnsanlar önceden alışveriş deneyimlerini bir araya getirirdi, yani markalar verimliliklerin tadını çıkarabilir ve kendi tasarım ve yapımlarının tüm ekosistemine güvenebilirdi. Şimdi, ekosistemler parçalandı ve pazarlama, paketleme, teslimat, müşteri hizmetleri ve iadeler / stoklama dahil olmak üzere ekstra maliyetler yarattı. İnsanların hareketlerindeki kısıtlamaların ne kadar devam edeceği konusunda bir kesinlik olmadan, insanlar mağaza ve ev alışverişinin bir kombinasyonuyla devam edecektir, bu nedenle henüz değişiklik yapmayan perakendecilere bunu şimdi yapmaları tavsiye edilir.

Son kilometreyi unutun, şimdi her şey müşteri deneyiminin son birkaç metresiyle hatta santimetresiyle ilgili ve bunun için tasarım yapılmalı. Örneğin Amazon’un yerel alışveriş sistemi müşterilerin yerel butiklerden ve dünya çapındaki pazarlardan alışveriş yapmalarına olanak tanırken, Amazon ürünlerini doğrudan kapılarına kargoluyor ve teslim ediyor.

Müşteriye yakınlık her zamankinden daha kritik. Yeni talep kalıpları, kuruluşlar üzerinde yeni iş modellerini şekillendirerek ve operasyonel modelleri ve tedarik zincirini yeniden tasarlayarak yanıt verme baskısı yaratıyor.

SIRADA NE VAR?

İnsanların akışkan beklentileri, şirketlerin ele almak için çalışması gereken bir dizi önemli ve acil zorluklara yol açıyor. Bunlar şunlardır: mevcut varlıklardan nasıl değer elde edileceği; diğer oyuncularla ekosistemde nasıl oynanacağı; sadece şirketin kontrolünde olmayan bir deneyimin nasıl yönetileceği; ve dayanıklılık ve belirsizlik için nasıl tasarım yapılacağı. 

Şirketlerin tedarik zincirlerinin işletmeleri içindeki konumunu yeniden düşünmeleri ve varlıklarının ne olduğu ve nasıl kullanılacağı fikrini genişletmeyi öncelik haline getirmeleri gerekebilir. ABD’de Lululemon Athletica, müşterilerine hizmet vermek için değil, çevrimiçi siparişleri daha hızlı teslim etmek için mağazalarını yeniden açtı. Bu arada, Best Buy mağazalarını yeniden açtığında, bunu sadece müşterilerin temassız satın alımını kolaylaştırması için yaptı.

Bu aynı zamanda bir tedarik zincirini nasıl ölçtüklerini değiştirmek anlamına da gelebilir – sadece verimlilikle değerlendirmek yerine aynı zamanda deneyim ve ürün sunmak için büyüme, esneklik ve çeviklik açısından da değerlendirmelidirler.

Şirketlerin maliyet ve deneyim arasında hangi yeni takasları yapmaya istekli olduklarına karar vermeleri gerekecektir. Örneğin, İngiltere’de pandeminin ilk haftalarında, bazı süpermarketler kalan %30’a odaklanmak için ürün skalalarını geçici olarak %70’e kadar azalttı.

Amazon, Whole Food mağazalarını yakında robotlar tarafından işletilecek olan “karanlık mağazalar” olarak kullanıyor. Barclays Bank, fiziksel şubelerinin yakında çoğunlukla çağrı merkezi çalışanları ve yatırım bankacılığı tarafından kullanılmasını bekliyor ve Berlin’in ikonik Berghain gece kulübü bir galeri olarak yeniden doğdu.

İşletmeler arası (B2B) paylaşım ekonomisindeki fırsatları ve mevcut varlıkları en iyi şekilde kullanacak yeni stratejik ortaklıkları benimsemek önemli hale geliyor. Asya’da JD.com, üreticilerin platformunda ücretsiz olarak yeni mağazalar açmasına ve kendisinin pazarlama, lojistik ve teslimat hizmetlerinden yararlanmasına izin vermek için yeni uygulaması Jingxi aracılığıyla “uzmandan yerele” girişimi başlattı.

İş birliği, “karanlık mutfakların” sadece teslimata açık bir dizi restoranın bir mutfak alanını paylaşmasına izin verdiği konaklama sektörünün salgına cevabının önemli bir özelliğiydi. Yeni iş birliklerinin, daha önce fiziksel dünyadaki satış noktalarında -örneğin ana caddede- sağlanan marka deneyimini evde yeni keyif noktaları oluşturarak nasıl telafi edeceğini görmek enteresan olacak.

Şirketlerin yeni iş modellerini ve değer tekliflerini keşfetmesi gerekebilir. Abonelik modelleri sadece karantina sırasında fiziksel deneyimin yerine gelerek değil, sonrasında da büyüdü. Örneğin Pret a Manger, müşterileri tekrar harcamaya teşvik etmek için bir kahve abonelik şeması başlattı. Walmart kısa süre önce Amazon Prime’ın domine ettiği alana girerek kapıya teslimat abonelik servisi Walmart+’ı başlattı.

accenture-fjord-2021-trend-5-2

Moda endüstrisi de diğerleri gibi salgından büyük darbe aldı. Küçük ve orta ölçekli bağımsız tasarımcılar özellikle zorlandı, bu nedenle Amazon’un teslimat altyapısından yararlanma fırsatı birçok kişi için bir can simidi oldu. Bu gelişme Amazon’un tam olarak istediği gibi, premium ve sipariş üzerine teslimat deneyimini yeni bir değer önermesi olarak sunmasını sağladı.

Walmart’ın yeniden tasarlanan pragmatik mağaza içi deneyimi cihazların deneyimsel değil, hızlı ve verimli bir şekilde test edilmesini sağlar, böylelikle müşterilerin hızlı ve güvenli bir şekilde alışveriş yapmalarını da sağlamış olur.

Ayrıca, işletmeleri değişime yanıt vermek için daha çevik ve esnek hale getirirken, merkezi amaçlarına sadık kalmalarını sağlayan iki kat hızda inovasyonda da bir artış olması muhtemeldir. LVMH’nin, parfüm fabrikalarını pandemi ilk haftalarında el dezenfektanı yapmaya dönüştürmesi, şirketlerin göstermesi ve baskı altındayken uygulaması gereken hıza iyi bir örnektir.

Örneğin ABD’li gıda dağıtımcısı Sysco, bir hafta içinde marketlere hizmet vermek için sıfırdan bir tedarik zinciri ve fatura sistemi inşa ederken, İsrail’in Tamam Kitchen ve Avustralya’nın Gate Gourmet gibi uçak içi catering şirketleri evde mahsur kalan ailelere kaliteli yemekler sunmaya başladı.

Şirketlerin tedarik zincirini büyüme sağlayıcısı olarak yeniden tasarlamaları gerekecek. Artan kişiselleştirme talebi burada önemli bir fırsat ve tedarik zincirlerinin özellikle son on metre içinde daha esnek ve duyarlı olmasını gerektiren bir fırsat sunuyor.

5G bunda önemli bir rol oynayabilir, sürükleyici teknolojilerin daha geniş bir şekilde dağıtılmasını sağlayarak yeni nesil büyüleyici marka deneyimleri yaratabilir ve tedarik zincirinin teslimat noktasında daha fazla kişiselleştirilmesine olanak sağlayabilir. 5G’nin gelişmekte olan yeni akışkan altyapı içinde nasıl kullanılabileceğini anlamak kritik öneme sahip olacak – özellikle de pandeminin kırsaldaki geniş bant internet erişimi açığını kapatma ihtiyacını ortaya çıkardığı uzak bölgelerde.

Son olarak, şirketlerin tedarik zincirlerini yeniden düşünmeleri gerekecek olması, bu konuda sürdürülebilir alternatifleri düşünme fırsatına sahip oldukları anlamına gelir. Belirli öğelerin iadeleri genellikle doğrudan çöp alanına gönderilir. ABD’de Pottery Barn, iade edilen tüm kumaşları yenilenecek ve yeniden satılacak şekilde sterilize etmek için The Renewal Workshop ile birlikte çalışıyor. Bu arada, İsveç’in IKEA’sı kısa süre önce ilk ikinci el alışveriş merkezini açtı.

Tedarik zincirlerini sürdürülebilirlik hedeflerini daha iyi karşılamak için kullanmanın bir başka yolu da onları daha yerel hale getirmektir. Alman Urban Drivestyle şirketi tüm e-bisikletlerini Berlin’de inşa ediyor ve tüm tedarik ve üretim zincirini Avrupa’ya aktarmak için çalışıyor.

iPhonelar da dahil olmak üzere bir dizi cihaz yapan Tayvanlı teknoloji devi Foxconn, tedarik zincirini Çin ve dünyanın geri kalanında birkaç alana daha ayırmak için hamleler yapıyor.

Kuruluşlar, değişime hızlı bir şekilde uyum sağlayabilmeleri için tedarik zincirleri boyunca çeviklik ve esneklik oluşturabilir (ve oluşturmalıdır). Ancak bu sadece pandemi ve sonrasında kaynaklanabilecek başka kaymaları yönetebilmekle ilgili değil. Aksine, bir gün kesinlikle karşılaşacakları değişiklikler için geleceğe yönelik güvenlikle ilgilidir – özellikle de iklim değişikliği.

FJORD ÖNERİYOR

Düşünün

Tedarik zincirinizi ve fiziksel varlıklarınızı büyüme -verimlilik değil- sağlayıcınız olarak düşünün. Neyi farklı yapardın? “Mağaza” gibi varlıkların gerçekten ne sağladığını analiz edin. Dijitale ait olan ve fiziksele ait olan nedir?

Söyleyin

Sürdürülebilir yeniden tasarıma geçiş yapmayı açıkça deneyin. Sürdürülebilirlik, beş yıl içinde altyapı kararlarınızda en büyük etkiyi oluşturacak. Sürdürülebilirlik için nasıl tasarım yaptığınızı anlamaya başlayın – şimdi.

Yapın 

Deneyim zincirinin fark edilmeden değer katan gizli kısımlarını değerlendirin. Örneğin, “bekleme süresi” deneyiminizin bir parçası mı? Bunu, müşterileri memnun etmek için beyaz bir alan olarak nasıl kullanabilirsiniz?


Accenture Interactive’in bir parçası olan Fjord, insanların çevresindeki fiziksel ve dijital dünya ile bağlarını yeniden tasarlayan bir inovasyon ve tasarım ajansıdır. İş’in Geleceği olarak Fjord’un geleneksel olarak yayınladığı “trendler” raporunun 7 trendden oluşan 2021 edisyonunu, 7 bölümde sizler için çevirdik. Diğer bölümleri buraya tıklayarak okuyabilirsiniz.

Fjord-Trends-2021

Kaynak
Çeviren: Asya Hanoğlu
Raporun tamamı için tıklayın

Cevap bırakın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak.